经济新常态下的国企激励机制研究

当前的中国经济，进入了“供给侧”改革为基调的新常态。在这样的时代发展变化下，首当其冲受到影响的就是国有企业。在巨大的外部压力与主管部门的调控之下，国企职工的收入和各项福利都会同步走入新常态（例如增长缓慢或零增长）。相比多年以前国有企业给大家留下的刻板印象， 例如员工工作压力小、薪资稳定等特点，国有企业必须要做出与时代相匹配的改变。尤其是在如今减速换挡、告别粗放式增长模式的时期，在向高效率低成本可持续的中高速增长阶段全力迈进的同时，不可忽视国有企业内部对于优秀人才的需要。而培育、保留住优秀的人才则需要找出现有激励中的问题，并针对性分析对策。

在新常态新局面下，在全面统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险等各项工作时，员工激励的理念到内涵都悄然发生着变动。大环境全方位的变化中，国有企业的现有激励制度是否还能切合员工需求，是否还能切实有效将激励手段落实到员工乃至整个企业的绩效上。

一、经济新常态下国企激励机制现存问题

（一）国企冗员负担比新常态前更大，员工治理更难

新常态下，为利于国有资本保值增值，利于提高国有经济竞争力，绝大部分国有企业必须既需要充当国家政策手段，又需要追求盈利，以促进自身的发展壮大。

国有企业作为政府控制下参与市场的主体，由于替政府承担着大量的冗员负担、成为了解决就业问题理所当然的“主力军”，而无法以企业价值最大化作为发展目标。经济新常态前冗员问题就已是国有企业激励机制顺利运行中的一大障碍，在新常态来临后这一问题则更为突出。

追求盈利，则必须要舍去无法为企业带来预期效益的部分。无法为企业带来预期效益的现象有可能存在于一整个部门、也可能是部门下某几个员工。但总体来说这部分员工都被统称为冗员。冗员越多，企业效益越被拉低，高管薪酬越难与企业业绩挂钩，企业治理越难以贯彻落实。又因为国有企业的财务是自负盈亏，而在经济新常态下国有企业面临巨大的冲击，导致国有企业承受比以前更大的财政压力。这种经济形势下，国有企业存有大量冗员的问题显得更加突出，国有企业迫切的需要解决这一问题。

（二）国企内部收入分配、员工评估、审核制度不合理，员工工作积极性受挫

在现状中，国企基层员工无法较快提升工资收入，员工在自我实现上的需求难以被满足。国有企业对普通员工与高管的评价审核以及晋升制度不合理的问题开始凸显。国有企业内部部门繁杂，各部门里的评估以及职位晋升有种浓浓的“人情味”，没有一套健全合理的标准制度，这样的“老常态”制度在新常态的冲击下，必然导致一部分的人才流失。而在新常态下，创新驱动为一大要素，国有企业要在其中起到带头作用就需大量的人才作为企业发展以及企业转型的前提和保障。这还需要国有企业加强人力资源管理，建立一套健全的符合新常态的员工评价审核以及晋升的制度。同样以华为为例，在华为内部拥有任职资格双向晋升通道，为技术型人才或中高层管理者转型提供更便利的制度依据，利于稳定企业人才结构。

经济新常态下的中国国有企业，亟待从自身进行供给侧结构性改革，使得企业资源的利益最大化，获得最优的配置，用来提升国有企业的经济增长数量和质量。通过供给侧改革，优化企业内部的分配结构，使得企业内部的收入分配相对公平、进一步缩小企业内部的贫富差距。

（三）单一收入薪资结构在新常态下对员工激励效果不佳

我国的国有企业作为社会主义市场经济的重要组成部分，是国家经济发展的重要基石。经济新常态下的中国国有企业，要从自身进行供给侧结构性改革，使得企业资源的利益最大化，获得最优的配置，用来提升国有企业的经济增长数量和质量，通过供给侧改革，就得优化企业内部的分配结构，防止企业技术人才流失情况严重。

采用创新型的薪资结构可以克服公司内部传统的按照职级分配工资的弊端，在企业战略管理能力不断提升的同时人才结构不断优化，极大的激发员工工作积极性。

（四）现有高管任命制度无法适应新常态下国企长远发展需求

我国国有企业高管的任命方式是政府直接任命和通过竞争应聘两种结合。在新经济常态以前，对于国有企业经营者的考核也是主要看重任期内企业的经营效益，一些高管往往没有做出长远的战略规划思想，所做的工作都是以上级的要求而完成，只顾任期内平稳无事，不顾企业未来发展。

在老常态下，这种高管任命制度的弊端严重性并没有被完全暴露出来，原因是企业可以通过加大投资强力推动自身的发展。但是这样的企业发展模式在新常态下明显已经行不通了，在经济高速发展时所遗留的问题已累积到了不容忽视的地步，新常态下的国企想要持续发展除了从自身内部改革、创新别无他选。

如今缺少一个与新的经济形势相匹配的，能够更全面的去挖掘人才的考核制度，老的高管任命制度并不能在这种情况下去挑选出有能力有胆识的高管任命在合适的岗位。在国企高管这种“不求有功，但求无过”的理念下，国企改革的内部动力严重不足。尤其在新经济形势来临的关键节点，国有企业既需要抗住来源于多方的压力，又要在市场中做一个良好的榜样。所以国有企业更加需要改革原有高管任命制度，从预备管理人员中甄选出真正能以长远、发展的眼光来设计国企未来的经营者。

（五）新常态下相关法律制度未作出相应的完善与调整，企业激励机制改革法律依据缺失

国有企业激励问题中有关的法律不够完善，没有能够适应新常态下的经济发展要求，科学高效、有针对性的提高员工工资水平，增强工资的市场竞争力，吸引优秀人才。

在国家供给侧的改革洪流中，国有企业作为引导经济发展的方向，但在企业外部环境中，相关的制度却存在着很大的缺失。在创新性激励方式的实施中，由于没有良好的法律环境做支撑和保证，新式激励制度无法得到很好的实施。带来不良影响，例如年薪制的激励方法不能有效的推广，股权代理方式不能有效的实施等，侧面促使了国有企业经营者收入结构模式单一，扼杀了国有企业薪酬体系多元化。

（六）民营企业利益导向激励改革对国企激励制度产生冲击

在我国，公有制经济和非公有制经济共同构成了我国的社会主义经济制度。大量的民营企业、私有企业影响着国有企业，民营企业的激励比重与国有企业的激励比重呈逐年的拉大趋势，相比于国有企业，民营企业更注重的是市场的效益，实施着多种方式的激励方式，呈现多样化，国有企业受民营企业的影响，把追求利益放在了首位。在这样的氛围引导下，国有企业经营者注重了物质激励却忽视了精神激励。

民营企业不受政府的体制管理，在民营企业内更加注重的是个人能力的展示，他们往往能给企业带来丰厚的利益，所以任用选拔方式只考核其绩效。在新常态下，经济的发展面临着越来越多的问题，如何在供给侧的改革中去寻求使得国有企业的激励机制与民营企业之间相互的借鉴，使得国有企业的精神激励能够到达一个新的高度，适应经济的新常态。

二、经济新常态下国企激励机制优化

新常态对国企激励机制产生的冲击是毋庸置疑的。经济的新常态需要国企用新的激励机制去配合。

新常态下，国有企业的发展动力主要来源于企业的创新，这种创新是由企业每一个员工一同合力探索进步的。这需要新激励机制的出现去激发员工的工作积极性以及工作中的创新性。

不仅如此，经济新常态下国有企业的市场地位面临着冲击，国有企业的营收有所下降，国有企业财政压力增大，对旧式人力资源管理制度以及薪酬制度进行改革迫在眉睫。

（一）改革国企内部薪酬结构

提高经营者的劳动报酬。采用新的绩效方法让经营者的收入和绩效挂钩，大力推广年薪制，年薪制能够运用到国有企业，加强对于年薪制制度的考核，让年薪制很好的实行起来，增加经营者的合理收入。企业不仅要完善合理的物质奖励制度，同时也要适当增加精神奖励方式，例如目标激励、晋升激励等，只有将物质奖励与精神奖励相结合，才能最大限度地调度员工的积极性，从而达到激励的目的创新收入方式，收入的方式多种形式，股权代理、绩效，年薪、分红等方式，结构不再单一，收入变得多渠道获得。

构建胜任素质模型，采用胜任素质薪酬并以胜任水平支付薪酬，意味着同样的工作岗位依据员工个人能力，薪酬会有较大差异。这种宽带薪酬制度的设计使得员工不需要通过职业晋升就能获得与投入比较相符的产出。胜任素质薪酬制度解决了公司员工因晋升缓慢、工资低而又工作懈怠的问题。

新常态要求企业在新经济常态的大背景下加强人力资源管理，根据经济新常态下的多元化激励机制进行建立科学的薪资结构。例如基于胜任薪酬制度，企业能够量才支付员工薪酬，不仅能够吸引真正有实力的员工，还能鼓励公司内部员工持续学习，提升自己的知识、技能、能力等，这种胜任素质薪酬是依据社会平均工资水平和行业水平为基准，在衡量员工胜任力水平之后支付薪酬能够有针对性的提高员工工资。只有创新激励的模式得到不断丰富，才能使得国有企业在激烈的行业竞争中不断增强其竞争能力，适应市场的快速发展。

（二）丰富国企精神激励方式

对于国有企业的内部激励加强，第一，要将精神激励和物质激励放在同等的地位，利用现代技术等手段丰富精神激励方式，精神激励方式不再只重于形式，而实质性东西丰富，改变单一的模式，让精神激励同样也能鼓舞经营者。在经济的新常态下，大力建设企业文化，通过企业文化凝聚每位员工的工作认同感，只有当企业有了凝聚力、员工的价值观统一，员工才能在精神方面有十足的动力，才能形成合力，共同促进企业的发展。企业要在发展过程中，着重营造一种人性化和超强感染力的公司氛围，使员工在企业中得到良好的发展，同时要推进增强员工的自信心和自觉性，激发每位员工工作的创造性和主动性。

在经济的新常态下，要让国有企业内部的精神激励也能够做到与市场相适合，对于企业的精神激励建设，要运用各种手段和方法，充分在员工的意见基础上进行修改和建设，能够在最大程度上建设成员工所接受、企业所适用的精神激励机制，在大背景下，推动企业的发展和进步，推动国家供给侧改革的进程。

（三）尊重员工的主体地位，建立科学民主管理制度

企业需要对岗位进行分类，对于处在不同岗位的员工，所采取的激励措施也应不同。对于企业的高管薪酬与普通员工薪酬要进行相应的调整，对于管理岗位上的员工，主要关注在薪酬、晋升、授权等方面的激励方式，扩大管理者的管理权限。对于技术岗位上的员工，主要关注薪酬、事业、情感和培训等方面的激励方式，增加技术工的工作培训，努力使其得到提升。对于操作岗位上的员工，提升其工作报酬，缩小之间差距。主要关注薪酬、目标、参与、荣誉和危机等方面的激励方式。

民主管理是一种员工参与决策管理的制度，受国家法律保护，是实现共同办好企业的一种管理形式。当员工在企业中有当家作主的感觉时，才会有主人翁意识，才会将自身的创造性和积极性发挥到最大。国有企业要按照“政治上保证, 制度上落实,素质上提高, 权益上维护”的要求，保证员工在企业中的主人翁地位和权利不被破坏，保证员工的合法权益。这就要求企业适当放权，提高员工责任感，增强员工工作挑战性。还应制定一系列完善的制度来保证民主管理切实实施，只有这样才能使员工当家作主，充分调动员工的积极性。

（四）建立健全相关法律体系

在我国国有企业的目前发展状况中、在新常态化经济的运行下，国有企业激励机制的发展要依靠外部法律制度的完善，将国有企业的物质激励机制和精神激励机制都置于法律的保护之下。

通过外部法律制度的建设，能够更加的明确新常态下企业内部的激励模式和方式，做到企业内部激励方式的更加科学化和规范化。丰富企业的物质激励方式，通过制度的设置去监督物质激励能够朝着透明化的方向发展。精神激励通过有了制度的保障，在企业内部形成一个常态化的机制。越来越多的员工参与其中，使得精神激励发挥应有的特殊作用，促使国有企业在激励问题上能够更加科学和优化。

（五）设计机制时应注重科学长效

无论是企业的管理者还是普通员工,都应该被作为激励的对象。企业应针对不同员工特性设计相应的激励考核机制。对于各级管理层,制定相应的激励机制时要从各管理层次的工作特点和工作职责、该部分管理人员的文化综合素质层次综合考虑，从企业吸引、培养和锻炼人才的战略高度出发。对于普通员工,则可以将之划分为技术型员工与一般。员工,依据其工作特性和考核关键点进行相应的激励分配设计。