多元市场化薪酬激励探索与实践

一、实施背景

（一）紧抓改革契机，为适应国家人力资源政策改革的需要

国企改革三年行动进入后半程的关键时期，各层面均要求推动三项制度改革要取得新突破、见到新成效。薪酬是三项制度改革的落脚点，在薪酬方面，各层面提出建立市场化薪酬体系、量化绩效工资、差异化分配机制要求，以实现薪酬能增能减。2021年两会，习近平总书记接连强调“高质量发展”，意义重大。常德公司需要持续深化企业内部三项制度改革，紧抓改革契机，创新探索多元化市场化分配方式，不断提升市场竞争力和可持续发展能力，为公司高质量发展提供动力[1]。

（二）支撑战略转型，为公司创建一流企业保驾护航的需要

国网公司明确“建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业”的战略目标，提出“一体四翼、全要素发力”的“十四五”总体布局。湖南公司明确“四个一流”发展目标。为紧扣国网公司和省公司战略发展目标，树立薪酬战略意识，调动员工内在潜能，盘活内部人力资源，打造一流员工队伍，常德公司积极构建灵活多样，紧密接轨市场的薪酬激励机制，创新实践“任务竞标制”、“业绩提成制”和“聘任制”多元市场化薪酬激励机制，为公司创建一流企业保驾护航。

（三）深挖薪酬潜力，为公司杠杆激励谋篇布局的需要

目前国企薪酬普遍存在平均主义严重，薪酬分配拉不开差距，对高端稀缺人才缺乏吸引力，薪酬分配模式单一，薪酬调整与市场变化、企业发展脱节，关键管理人员缺乏长期激励的问题。薪酬管理作为一项影响企业经营目标的战略管理活动，应充分发挥激励杠杆功能，充分调动员工积极性，持续激发员工干事创业的激情。常德公司在岗位绩效工资制度的基本框架下探索建立市场化、差异化、契约化的多元市场化薪酬激励机制，深挖薪酬潜力，突出价值贡献，激活薪酬激励功能，为薪酬杠杆激励谋篇布局进行探索与实践。

二、主要做法

常德公司立足战略落地，以实现薪酬能增能减，增强薪酬的激励性，服务公司转型升级高质量发展为目标，探索实践多元市场化薪酬激励机制，以“任务竞标制”薪酬激励为创新标杆，逐步拓展实施“业绩提成制”、“聘任制”，构建形成常德公司多元市场化薪酬分配激励体系。主要做法如下：

（一）明确思路，树立标杆，不断优化实施路径

1.明确思路，上下联动，形成改革氛围

明确思路，积极行动。2020年，常德公司积极落实省公司工作要求，以问题为导明确工作思路、全速行动编制试点实施方案，针对供电所一线班组员工存在薪酬分配平均主义、队伍缺乏活力等问题，参考市场化竞标机制试行“任务竞标制”；针对新兴业务、市场化工作人员存在薪酬调整与市场业务发展不匹配、人才流失率高等问题，参考市场化提成机制试行“业绩提成制”，针对关键管理人员存在薪酬激励与组织中长期发展挂钩力度不足等问题，参考市场化职业经理人管理机制试行“聘任制”。

上下联动，形成改革氛围。常德公司组织市、县公司业务专家成立改革柔性团队，收集推进过程中的难点疑问，针对性进行帮扶指导，常态化开展工作督导和领导点评，面对面的沟通解决问题。对于改革任务实行领导包干到户、部门责任到人、基层落实到位，确保上下联动、共同发力。从市公司到供电所、班组工作任务层层认领、月督导季度点评，对标对表，确保“一竿子插到底”。改革任务不仅仅停留在机关部门布置下达，直达最小细胞——供电所（班组）进行落地实施，营造全员参与、全员发力、全员攻坚的热烈氛围[2]。

2.树立标杆，以点带面，不断优化实施路径

按照“先评估再试点、边试点边完善、见成效后推广”三步走的思路，不断优化实施路径。

先评估再试点。以问题为导向分析各层面业务薪酬改革诉求，综合业务类型、激励层面、效益效率、操作推广的影响因素，全面策划工作方案，选取试点单位进行实施；

边试点边完善。为确保试点实施方案的激励性、合理性、可操性，人资部根据试点工作进度，组织试点单位共同研讨遇到问题，解决思路，边实施边完善，建立经验交流推广机制，共同推进试点方案落实见效；

见成效后推广。根据试点单位实施成效，擦亮“典型亮点”，树立创新标杆，以点带面稳步推广。“任务竞标制”薪酬激励模式的供电所试点成效显著，在省公司层面，得到公司领导好评，典型经验被省公司收录，在“人资大讲堂”进行宣讲推广，制作的视频课件在提质增效专栏发布，在国网公司层面，其工作经验被国网公司工作动态刊发。

常德公司以“任务竞标制”薪酬激励为创新标杆，逐步拓展实施“业绩提成制”、“聘任制”，构建形成常德公司多元市场化薪酬分配激励体系。

（二）任务竞标制：引导转变工作机制，从“要工资”向“挣工资”转变

“任务竞标制”参考市场化竞标机制，对供电所的工作任务进行招标，在供电所和员工之间进行双向选择，使员工产生本领恐慌，形成良性竞争，调动员工工作积极性，从“要工资”向“挣工资”转变。供电所利用“竞标”，发挥薪酬激励杠杆作用，转变员工队伍工作作风，形成奋勇争先、追求卓越的工作氛围，进而盘活人力资源，促进人工成本降低和效率效益提升，实现了“竞标”激励。

1.用定量核增量，明确“竞标”激励总量

用定量核增量，明确“竞标”激励总量。对供电所按照“增人不增资，减人不减资”的原则，按定员核定供电所“任务竞标”薪酬总额基数，按业绩兑现“任务竞标”薪酬增量，强化“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念，激励供电所通过“提质增效”“减人增效”挣工资，倒逼供电所岗位流动，业务外包压降.

2.梳理竞标任务，搭建任务竞标平台。

供电所以本所管理目标为导向，固化“招标-竞标-定标”流程，搭建任务竞标平台。

竞标任务梳理。供电所基于“步子大小、可调可控”的原则，选择对岗位、业务事项进行全部或部分梳理，为强化“竞”的效果，形成竞抢格局，标的物倾向于选取通用事项、重点难点事项、因业务发展、人员调整新产生的事项以及绩效考核评估较差的事项。其中石门桥供电所对供电所全业务进行梳理，结合“示范创建”、“提质增效”、“向配网开战”、“转抓强”等重点工作，以10千伏线路设备、供电台区、专业管理任务为标的物单元，全面清理单元内基础数据，鼓励员工多劳多得。

评估竞标任务价值。供电所对即将招标的标的物，明确劳动价值，激发员工竞标意愿，让薪酬更显性透明，发挥激励作用。主要从工作数量和工作质量两个维度进行评价，工作数量体现多劳多得，对招标的10千伏线路长度、公变专变、台区用户、台区总保等设备进行设备数量赋分，对招标的各类系统管理、报表、综合管理等工作进行管理任务赋分，按照赋分兑现员基本竞标工资；工作质量体现绩优多得。

3.明确竞标规则，公开招投竞标

供电所通过公告栏、内网邮箱等方式，对所内竞标任务进行公开招标，对员工投标资格和竞标规则进行明确。

投标人资格。供电所明确投标人年龄、学历、职称、从业资格、工作经验等竞标资格，充分考察员工竞标承载力，在平衡资质水平与竞标人数后，对竞标资格在一定可控范围内进行相应调整，创造竞抢氛围。

投标规则，供电所和员工以公开、公平、公正的进行招投标，竞标员工需充分衡量标的与自身情况，自主应标，填写竞标报名表，对标的项目、目标值、薪酬三方面做出承诺。供电所对竞标员工要求投标值必须优于标底值，投标金额不得高于标的价格。

4.价优者得，定标公开公示

供电所按照“价优者得”的思路开展定标工作。根据员工投标标的、资质水平、承载力等方面进行综合评标，采用资格打分、现场提问等方式进行评标，评审小组统计各竞标人员得分情况，由高到低排序，确定中标人选。如有多人竞同一标的，价优者得。供电所发布中标通知书，公示竞标结果，供电所在保障激励的前提下，鼓励员工更多、更好、价格更优的完成工作。

员工中标后，与供电所签订《中标协议》，明确中标者的中标标的、目标值、薪酬兑现标准等条款，把竞标人的承诺作为未来薪酬兑现标准，改变过去由企业硬性下达任务指标，变为员工自愿请领任务，员工从“要工资”向“挣工资”转变。

（三）业绩提成制：强化经营业绩导向，从“等市场”向“拓市场”转变

常德公司针对于新兴业务、市场化单位人员，其组织业绩的大小由个人或团队的能力和努力决定，却存在薪酬调整与市场业务发展不匹配、人才流失率高等问题，参考市场化提成机制试行“业绩提成制”薪酬分配试点，根据业绩完成情况计提提成工资，业绩完成情况越好，提成越高，充分调动员工积极性，提高人才吸引力，激励组织和员工不断提升业绩，促进市场化单位和新兴产业快速抢占市场。

1.以业务发展为导向，确定提成方式

常德公司试点单位市场化程度，业务类型、发展阶段不同，差异性较大，因此根据各试点单位实际情况采用差异化的提成分配方式。对于业态成熟的，有直接产值利润的市场化单位，如设计公司采取业绩提成制，绩效工资与工程设计费直接挂钩，按专业不同给予相应工程总设计费一定比例的直接提成；对于业务处于成长阶段，无直接产值利润的新兴业务单位采用业绩指标提成制，按照市场化指标完成情况分段计提绩效工资。

2.以加大激励力度为导向，调整新酬结构

实行提成制员工的主要薪酬结构调整为：岗位薪点工资+辅助工资+提成工资+专项考核。岗位薪点工资和辅助工资，依据省公司岗位绩效工资管理办法有关规定执行。岗位薪点工资计算公式为：岗位薪点工资=薪点数×点值，其中点值按照岗位薪点工资和辅助工资合计占工资总额比例不超过30%测算，使员工浮动工资占比不低于70%，加大提成制员工薪酬激励力度。

3.以有效激励为目标，明确提成标准

提成标准作为导向指标，直接决定最终业务提升维度，试点单位根据当前业务发展瓶颈、发展战略，针对对不同类型设置不同提成标准。

设计公司的可研编制业务，根据技经、系统、变电、线路等专业设置不同分配比例系数，在单一专业项目或多专业合作项目中设置不同技经、系统、变电、线路等角色系数，根据专业组内专业人员岗位职责设置岗位系数。

明确提成标准，需要确定指标目标值，目标值确定的准确性直接决定了业绩提成制的激励性与成本可控性，过低则易导致提成过高、薪酬预算不可控，过高则缺乏引导性、激励性，常德公司新兴业务单位使用标杆值法，按照“一部一策”的方式，编制提成指标库，指标库根据每年目标值的调整进行更新。

4.以总额管控为基础，测算提成比例

提成比例直接关乎组织和个人的提成工资，为确保新旧薪酬体系的平稳过渡，在确保激励性同时控制薪酬总额，试点单位采取测算法测算提成比例，按照累进制方式，随着数额的增加而增加提成比例。为避免测算误差较大，前期设置比例偏低，后期通过运行逐步调整，调整周期为年度。

5.以标准规则为准则，计算提成额度

计算组织提成时，根据组织考核指标完成情况，计算组织提成总额，设计公司跟随项目完成进度进行计提组织提成工资，新兴产业单位按照季度和年度计提组织提成工资，其中70%挂钩市场化指标提成系数，30%挂钩绩效考核系数。计算个人提成时，新兴产业单位根据工作职责及业务特点，结合各实施机构总体经营业绩、组织绩效考核、个人绩效考核等因素综合确定[3]。

（四）聘任制：强化聘任制效果，从“求短期”向“求长期”转变

常德公司参考市场化经理人管理模式，对关键管理人员实施“聘任制”薪酬模式，在任期内进行中长期激励，建立薪酬追索扣回机制。引导关键管理人员关注组织的中长期发展，激发人才价值，建立与业绩考核结果紧密挂钩、与承担风险和责任相匹配的管理人员薪酬制度，

1.选择激励方式，关注长期发展

中长期激励方式包括聘任制和股权激励，聘任制是常德公司当前采用的方式，企业与聘任员工订立任期内的工作目标，当目标实现后予以一定的激励，具有较强的激励性，操作简单。聘任制拓宽了青年管理人员的上升通道，提升班组整体创新能力和进取意识，真正实现管理人员的能上能下，管理层级得到明显压减，冗余人员减少。

2.确定薪酬结构，确保占比合理

薪酬结构占比设置合理是“聘任制”实施的关键环节，在薪酬结构设置中，为保障聘任人员日常生活水平，提高满意度，任期收入在不超过个人任期薪酬水平的10%范围内计算。

聘任制薪酬结构主要由基薪、绩效薪金、任期收入三部分组成，即：聘任制=基本薪酬+绩效薪金+任期收入。

基本薪酬和绩效薪金沿用原有体系和方式发放，任期收入由聘任制基数、任期考核系数决定，即：任期收入=聘任制基数*任期考核系数。基于可控兼具激励性原则，常德公司试点单位根据实际情况设置聘任制基数。确定薪酬结构，还需要测算聘任人员任期收入，并进行薪酬总额、个体薪酬变动测算，确保薪酬总额可控，个体薪酬激励性明显，通过测算结果反向调整聘任制基数。

3.约定薪酬发放，时效激励并存

聘任制发放可以采取任期结束后一次发放、任期结束后延期发放、次年年度滚动发放和到站式目标达成发放几种方式，常规的递延发放重在风险防范，对聘期员工激励的牵引力存在一定不足。常德公司试点单位结合实际，采取过程发放的方式，即结合目标完成情况到站式滚动发放，将战略绩效目标分成阶段性节点，早达成早激励，及时性与激励性并存，牵引战略目标快速达成。

4.开展刚性兑换，落实契约管理

常德公司强化刚性兑现，落实契约化管理，考核结果直接应用于薪酬，根据经营业绩考核结果，合理兑现聘任人员的薪酬，并建立薪酬追索扣回机制。如任期业绩考核不合格，聘任制不予发放。对于不同阶段退出，采取不同的扣回机制：一是任期内退出，已发放部分聘任制全部追回；二是任期结束退出，根据任期总目标考核，按考核结果兑现发放，对过程中多发放部分进行扣回。同时，当总体目标未达成或出现重大责任事故时，不仅可对已发放部分进行扣回，还可匹配倒扣惩罚机制。

三、实施成效

（一）经济效益提升

 生产工作稳定，组织经济效益有效提升。常德公司试点单位实施多元化的薪酬激励后，安全生产工作总体保持稳定，经济效益得到有效提升。设计公司产值年均增长10%；灌溪供电所晋升为五星级供电所、石门桥供电所晋升为四星级供电所，短板指标快速提升，连续两年“零”投诉，电费自然回收率100%，大电量精益化台区年累计合格率截止2021年10月全市排名第二；截止2021年三季度，市场化业务完成率排名全省第二。多元市场化薪酬激励为常德公司提质增效贡献改革力量。

薪酬差距合理，员工经济效益显著提升。多元化的薪酬激励对员工产生的激励作用更直接、更强烈，员工绩效工资差距合理拉大。薪酬分配“能增能减”的竞争机制有效成形，薪酬激励明显提升。

（二）管理效益突出

实施多元化的薪酬激励后，专业管理由粗放型向精益化转变，各级人员思想观念转变明显，队伍执行力显著提升，促进了公司战略落地和组织整体绩效提高。

精准激励明显，员工自我提升诉求增强。员工薪酬收入与实际工作量的匹配度进一步提高，一线员工对薪酬分配的满意度显著提升，员工工作热情进而增强。公开、公平、自主的工作承接方式，提高了管理者的绩效管理效率，提升了员工认可度，“我要工作、我要培训、我要提升”的员工诉求明显增强。

工作量才适用，绩效经理人履职能力强化。二次分配权限进一步下放，激励绩效经理人主动履职。一方面更加关注员工诉求，主动与员工开展绩效沟通；另一方面通过业绩分析，及时合理调整工作分配。绩效经理人履职能力提升，管理成效明显，员工得到量才适用，个人价值凸显。

人力资源盘活，人才队伍稳定，促进末端融合。多元化薪酬激励盘活了人力资源，激活组织内生动力。一是岗位优化，常德公司石门桥供电所利用竞标，以为薪酬为杠杆压降减少劳务用工2人，节约人工成本，4人转岗为配电运维人员，超缺员班组正向流动；二是人才保留，设计公司通过实施“业绩提成制”扭转人才流失严重局面，从前三年人才流失达22%，累计流失30人，到2020年专业设计人员队伍稳定，人才流失率为零。

争先文化形成，助推公司持续发展。实施“业绩提成制”后，员工靠“业绩”挣“工资”，市场竞争意识显著增强。实施“任务竞标制”，供电所将“隐性”的管理工作、“困难难搞”的工作高调定价，激励员工心动，主动竞标，向业务融合程度高的班组进行定价倾斜，促进员工“一专多能”，员工主动“争任务抢绩效”。争先文化，为常德公司开拓和管理创新提供了精神动力，更为增强市场竞争意识、管理升级发挥了重要的思想启发作用，营造了良好的发展环境，助推公司持续发展。

（三）社会效益显著

优质服务助力复工复产。2020年面对严峻的疫情形势，常德公司供电所利用任务竞标制薪酬激励，通过薪酬能增能减，充分调动员工的积极性和主动性，全所员工全力以赴助力园区企业复工复产，积极落实阶段性降低用电成本政策，为南方水泥等企业减免电费100万余元。供电所在实践多元化薪酬激励的过程中，深化了全心全意为民服务的宗旨，以精准优质的服务提升了客户的电力获得感，增强了服务经济社会发展的能力。

乡镇供电所和农电队伍建设助力乡村振兴。常德公司供电所通过开展“任务竞标制”薪酬分配，合理评估劳动价值，转变员工队伍工作作风，补齐乡村供电服务短板，有效助力乡村振兴的决策部署落实。面对客户“急、难、愁、盼”问题和攻坚克难的竞标任务实行“党员兜底”制，切实开展低电压台区治理攻坚、助困扶贫等为民服务举措，获得良好的社会效应，石门桥供电所先后获得中共常德市直属机关工作委员会“五化”建设“示范党支部”、省公司党委“电网先锋党支部”光荣称号，修梅供电所荣获“全国模范职工小家”称号。