以KQ地产为例分析企业发展战略

改革开放以来，房地产行业在推动社会经济发展、改善人民生活、助力城镇化等方面做出了突出的贡献。同时，行业内部的竞争也日趋激烈。为数不多的龙头房地产企业的竞争优势相对较大，而中小房企业面临着严峻的发展压力。为了保持企业的持续成长，越来越多的房企选择跨区域扩张。在郑州发展稳健的KQ地产，在发展战略布局上也早已开始了全国化战略布局。

一、企业发展战略概述

企业发展战略是指一个企业为了实现其长期目标而制定的计划和战略。发展战略能够明确企业的发展目标，为企业的发展指明方向。企业发展战略一般有三种基本类型，密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略：密集型发展战略是指企业在现有业务领域进行深层次开发，以推动企业发展的战略；一体化发展战略是指企业将其基本业务范围向“业务链”上供（或销）领域扩展；多样化发展战略是指企业进入目前未涉足的经营领域或其他业务范围，即企业采取跨行业的多种经营。

二、KQ地产简介

KQ地产2003年成立于郑州，经过18年发展，目前业务涉及房地产开发、产业文旅、大服务体系，包括（大社区，大商业，教育，健康，租赁住宅）、代建、装饰等领域。业务板块主要集中在郑州，在河南其他地市、江浙、珠三角、湘鄂赣、京津冀、华西等7个区域都有业务。共计服务项目277个，开发面积3000多万平方米，业主57万多户，2020年销售金额512.1亿元。在2019年、2020年均荣获“中国房地产开发企业100强”的荣誉称号。KQ地产注重人文精神，将“品质筑家，相伴一生”设立为企业使命。

三、KQ地产内外部环境分析

（一）内部优势

1.品牌的区域知名度高

KQ地产的早期项目主要在郑州市，在河南地区拥有很好的品牌知名度。KQ一贯注重工程质量：为确保项目的工程质量，公司设定了一套非常严格的工程承包方遴选标准，要求承包商必须具备相应的资质，并且在项目开发、管理方面具备丰富的经验、先进、成熟的工程管理技术。业主对KQ的项目评价较高，老业主的转化率很高，企业的品牌知名度在不断提升[1]。

2.完善的管理运营体系

KQ地产拥有先进的管理理念。近年来，房地产行业由高速发展转变为高质发展，在此背景下，KQ将产品质量视为根本，将客户体验放在中心地位，适配“标准化+创新”的产品战略，公司在疫情期间管理有序并积极承担社会责任。近年来，KQ不仅建立了一支优秀的开发和服务团队，还建立了一套适应房地产市场发展的资本运作、企业文化、经营机制、品牌建设运营体系，形成了较强的竞争力。

3.专业的物业服务

随着人们生活水平的提升，客户的需求不断发生变化，项目的物业服务水平也成为衡量开发项目品质的重要依据。如今房地产市场不再是供不应求的饥饿状态，优质的物业服务越发成为房企打造品牌的重要手段之一。开发商为购房者提供的不仅仅是一栋建筑物，更是一种生活状态，如果说地产开发是业主美好生活的创造者，那物业服务便是美好生活的实践者。KQ在“美好生活服务商”战略定位的引领下，于2020年将集团下的物业服务更名为“KQ·悦生活”。KQ服务开始由社区初级服务向城市大配套、大服务转变，充分发挥多产业链协同效益，以服务为纽带，连接社区、人群和城市的不同需求，实现服务价值的最大化。

4.较强的产品研发实力

KQ地产早在2003年就成立了产品研发中心。为了提升产品的研发能力，KQ地产每年期地对业主进行客户需求访谈，深入挖掘客户需求。甚至从项目立项就引入设计、营销和物业等多方面的人才，使其参与产品定位到建设的全过程。最终使产品更符合消费者的需求。经过多年的探索和实践，KQ地产已经打造出本土房地产企业中拔尖的专业研发设计团队。

（二）内部劣势

1.公司规模相对有限

KQ地产的发展区域主要在郑州市，和同行业的大型房地产开发公司比如碧桂园地产、万科等有很大差距，资金实力也无法与这些房地产企业相比，自身还不具有开发大规模项目的实力和经验。

2.品牌的全国影响力不足

KQ地产和万科、碧桂园、恒大等排行前几的房地产企业相比，其品牌影响力偏弱。据2020年中指研究院统计结果显示：KQ地产位列全国房地产百强企业的第63名。目前，KQ在一、二线城市布局的项目较少，在省外的影响力非常有限。

（三）外部威胁

1.行业内的竞争较为激烈

在利润的诱惑下，房地产行业依旧会吸引到大量的投资者。不仅是行业内企业跨区域开发，甚至其他行业的企业也转投地产。从整体的城镇化率上看上中国的房地产市场还没有达到饱和，但区域性和结构性的饱和也是存在的。就房地产企业来讲，行业内的竞争压力日益激烈。

2.楼市调控政策的影响

为了规范房地产行业的发展，国家不断加大对房地产行业的调控。从2016年至今，多项调控政策的出台对房地产企业造成较大的影响，消费者的消费心理发生了变化[2]。银行利率2016年以来连续升高，必然会对房产投资者的投资信心带来影响，也在一定程度上抑制了国民的购房热情。

（四）外部机会

1.住房刚性需求持续旺盛

受国家政策影响，旧城改造工作的推进刺激了居民对房产的需求。城镇化的过程中，来城市里学习、生活和工作的新市民和年轻人队伍数量庞大，住房也成为其必须要解决的重要问题。此外，伴随着居民收入水平的提升，改善型房地产的需求也比较旺盛。

2.政府基建投入力度较大

为了全面建设小康社会的目标，各地政府加快了完善本地基础设施以及配套设施。郑州市的城市基础配套越来越完善，也提升了KQ地产项目的附加值。

3.中国城镇化进程仍有空间

中国2020年城镇化率为60.9%，进入城镇化进程的后半段，但是距离70%的中后期临界点仍有9.1个百分点，这意味着中国的房地产市场仍有可增长的空间。

（四）SWOT分析

结合前面对KQ地产内外部环境的分析，了解到KQ内部优势突出。当面对外部机会时，可以采取增长型发展战略：利用其在河南省的品牌优势、行业影响力，抓住本地市场，牢牢把握外部机会，为消费者提供优质服务和产品；当面对外部行业竞争的威胁时，可以辅以多元化发展战略：充分发挥优势，利用自身的核心竞争力向上下游延伸业务范围，顺应房地产企业专业化和规模化的发展趋势。

四、KQ地产的发展战略

一个清晰而明确的发展战略对于房企来说至关重要。KQ地产在选择发展战略时，应该充分考虑自身的实际情况。根据前面的分析结果，KQ地产可选择密集型发展战略。密集型发展战略是指企业充分挖掘产品和市场潜力，在原有业务领域实现增长的战略：具体包括市场开发战略、产品开发战略和市场渗透战略。

（一）市场开发

市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略，它是现有产品和新市场的组合。

外来房地产企业依靠着其强大的资金实力、有认知度的品牌影响力、有力的营销手段，加剧了当地房地产企业的生存压力，不少中小企业被兼并、出售股份，甚至被淘汰。俗话说的好：“进攻是最好的防守。”在河南本土发展的KQ地产也已迈开了向外扩展新市场的步伐，依次由郑州扩展至河南省，再扩展至周边的武汉市，又布局江浙、珠三角、湘鄂赣、京津冀等地区。KQ地产选择走出去的战略，未尝不是一个分散风险的务实之举。

（二）产品开发

产品开发策略是新产品和现有市场的结合。此策略是在原来的市场环境下，通过技术改进和开发新产品。

KQ地产投入大量时间和精力，打造了“产品梦想工厂”，就是为了不断推动公司产品的研发创新，提高产品质量。KQ地产除了建立了属于自己的产品研发中心以外，还建立了科技建筑中心、装配式中心、大型社区科技研发中心、各地区公司设计管理部、公司特色的创新产品部等众多有利于产品开发的部门。为了适应不断变化的市场需求，KQ地产通过建立严谨科学的客户调研体系，将用户需求转化为产品模型，然后对产品模型进行反复的测试、打磨和评估，从而实现产品的迭代更新。

（三）市场渗透

市场渗透战略是现有市场和现有产品的组合，它是通过更强的营销手段获得更大的市场占有率，增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。

互联网信息纵横的时代，传统的营销方式不能满足房地产企业的需要，KQ地产借助互联网并辅以传统的营销方式展开营销。比如KQ地产利用自己经营的公众号来宣传公司产品，同时做一些广告推送；利用微信朋友圈、抖音、直播等平台来增大宣传范围，扩大受众群体，使更多的人认识并了解KQ品牌。

五、KQ地产的发展战略分析

（一）全国化战略布局

KQ地产采用“1+1+4”的区域布局战略，第一个“1”是深耕河南，第二个“1”是聚焦长三角，此外覆盖中原地区、西部省会、京津冀、珠三角四大区域。以长远眼光深耕重点城市，稳扎稳打开拓市场，持续提高品牌知名度。同时，KQ在注重企业发展的同时，把握中国社会发展态势，围绕传统地产开发的主体，构建产业文旅、大服务两翼发展的全生命周期运营商。在专注中高端精品战略的同时以品质影响城市，打造符合市场需求的标杆产品，逐步布局中国城市群。

（二）全国化战略布局的优点

1.有利于分散风险

俗话说的好“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”。KQ选择在全国分散“点”的布局也是一样的道理。如果环境变化不利于公司在某一个城市的项目，也不至于影响整个公司的发展。因此，房地产企业选择全国化战略，可以分散风险，提高抵御风险的能力。

2.有利于扩大规模加快发展

KQ在全国进行战略布局发展规模经济，能使公司有效地降低单位成本，在行业中形成主导地位，对产业链具有较强的控制力，挤压产业链上、下游的利润空间，提高自身的盈利能力。 此外，通过建立更强大的品牌，可以获得品牌溢价。 因此，全国化的战略布局有利于企业获得更多的利润。

3.有利于提升品牌影响力

由河南省走向全国，增强了KQ地产的品牌价值，提高KQ的知名度和居民的认知度。一个良好的品牌形象，可以有序地保障公司的健康稳定发展，进一步推进发展目标的实现。

（三）全国化战略布局的缺点

1.增加各项运营成本和风险

首先、全国化战略布局势必要扩大公司规模，增加投资项目并扩充公司人员。如果管理水平跟不上，管理成本更难控制；其次，扩张也意味着增加债务，公司可能面临更、大的资金成本压力；另外，扩张对流动性资金的储备要求更高。

2. 对企业的组织管控提出更高要求

企业扩张面临员工队伍多元化、技术变革、组织架构调整的压力，其次对外部环境变化的应对能力也提出了更高的要求。随着公司规模的不断扩大，公司的决策层和管理层都要接受更大的挑战，快速精准的决策和高效的执行力，才能为企业的健康发展保驾护航。

（四）KQ全国化战略布局的启示

1.结合企业目标，适时调整战略

不同类型、不同背景的房地产企业在制定发展战略时应该考虑自身的资源和背景。例如，央企在融资能力和抗风险方面具有一定优势，在城市布局上也更具前瞻性和灵活性，能够更好的在一线城市稀缺地段实现高品质化、品牌化和利润化，也可以在二、三级城市进行规模化。而民企在资金、资源等方面优势较小，全国化战略布局的道路一定要要稳字当先。

2.避免盲从，量力而行

中央对房地产宏观调控的力度依然很大。以“限购限贷”为核心的宏观调控主基调短期不会改变。房地产企业也将面临销售压力和财务状况审查，贷款紧缺。鉴于此，房地产企业在拓展新领域时应更加谨慎，应充分考虑自身的优势和劣势，量力而行，绝不盲从[3]。

3.依据市场调查，进行多元化经营

随着国家宏观调控的深入，许多房企调整了经营模式，降低住宅地产在公司经营的比重，增加商业地产、养老地产、旅游地产的份额。一方面是由于对商业地产的需求日益增长，另一方面是旅游地产和养老地产的需求日益增长；同时，这些业务领域受宏观调控的影响较小。如万科、保利、龙湖、金地、世贸等房地产企业都在陆续增加对商业地产、养老地产、旅游地产的投资占比。多元化是房地产企业未来发展的主 要趋势之一。

4.提升项目的品质，加强品牌建设

品牌效应是指品牌对公司的影响。对于购房者来说，购买不动产要考虑各种因素：区位、绿化、物业、配套等，而这些因素最终会凝结成企业的品牌。在市场上有良好声誉的开发商品牌，会给其产品带来更高的价值，这就是品牌的影响力。地产品牌涵盖着企业管理的各个方面：品质、档次、物业服务、升值潜力等，房地产公司要不断修炼内功，企业的优秀就是最好的品牌。

以上基于对KQ地产的内外部环境的分析，得出结论：KQ地产全国布局的发展战略可以分散风险、扩大规模、有利于获取更大利润、提升品牌影响力。同时也会增加管理成本并对企业的组织管控能力提出更高要求。KQ地产在选择全国化发展战略的同时应该避免盲从，稳步前行；结合企业目标，适时进行战略调整；考虑增加多元化经营；进一步稳定并提升项目品质，注重品牌建设。