新时期国有企业发展与战略管理目标及策略探讨

古代的“上兵伐谋”“运筹帷帐”都在强调战略的重要价值，而“战略”以其拥有全局且长远的指导组织能力，助其组织发展壮大而被应用至今。现代战略更发展成为一门管理学科，囊括管理、社会、军事、经济、心理等各项视域，形成综合性的向上发展实力，除了其在学术上发展蓬勃外，在实务工作中更是应用深远。尤其是对于国有企业来说，企业的营运与资金周转能力是国家发展水平的一个分支体现，也是国家综合国力的代表，所以，立于实际，在战略管理指引下发挥应有价值，才更能既认清现在，又合理预见未来，最终在机遇与挑战的辩证关系中，开出新格局并以居安思危、未雨绸缪的心态，主动谋划新长远。但是在实际践行的战略管理进程中，国有企业现存问题却逐渐显现：缺乏科学决断机制，内部缺少沟通机率，对未来发展方向没有共识，目标分解不够具体等，都会使企业精心制定的未来发展战略成为海市蜃楼，高架于空中之上，缺失执行力，所以，一套科学有效的管理与执行策略急呼待出，因此本文就此展开个人论述，望能起到一定提纲挈领的效益[1]。 

一、国有企业战略管理内涵及目标

战略，字面意思清晰，即为战争的策略，用于古代大型军事行动前的战前部署，已助其自家军队极具优势地位。随着时代的变迁，古今中外皆开展了对“战略”的深耕运维。其中，现代“战略管理”第一人--迈克尔·波特研究卓著，而全球顶尖营销战略家杰克·特劳特在此基础上更是提出了战略的差异化发展定位，由此带来企业运营轩然大波。战略的选择如今已不仅应用于军事、企业等层面，于国家、地区、组织或群体都具有长远适用性。常言道：争一时之长短，战术可为之；争一世之枭雄，则需要从全局立长远，所以，“战略”则是应用主体面向未来一定阶段，综合内外部环境因素，包括但不限于国家战略、产业发展、城市定位、企业职责等所做出的全局性、系统性的策略集合，同时以长期性、战略性、经济性、应变性的四维要素展开动态性、总体性的管理活动，帮助国有企业实现持续发展。

目前，国有企业需总结历史、归纳现况、预测未来，长远布局、谋定发展，并在具体实施环节，严格把控，才能推动企业未来健康存续。因此，国有企业上层领导者应厘清形势，主动意识到战略管理的重要地位，并把其放在首位，不遗余力提升应用实践的有效性，才能使战略管理这项工程真正发挥应有价值。具体建设中，厘清和把握战略管理主要特征和构建目标是国企现阶段实施战略管理的首选思路：其一，外因是重要前提，换言之，外部环境变化很大程度上会给国企战略管理工作开展带来直接影响，尤其是目前千行百业已进入后疫情发展时期，面临短期经济软着陆的负面影响和市场竞争压力愈来愈大之走势，单纯基于传统经验而忽略外部环境影响将无法获得稳定发展动力，所以，内外因叠加分析是国有企业战略发展的先决条件。其二，战略管理需具有整体大局观，以此打破传统国有企业日常管理稍显片面的弊病，在整体中关注职能业务能力，指引发展方向，使其成为超越常规的综合型管理模式，更能以综合性发展目标的设定指引国有企业向好发展。最后，实现战略管理的目标意义还需积极主动进行管理。基于主动特点，才更能保证国有企业战略管理的有效性，全面提升动态应变能力，最终在激烈竞争中主动出击，占据行业有利地位，继而实现国有企业发展战略管理的根本初衷[2]。

二、国有企业发展战略规划的重要意义

我国国有企业的发展战略规划需与国家发展协同共进、一脉相承，因此，国企战略规划并不是无根之源，既要于国家发挥底层支柱作用，还要基于本体做好发展战略纲领要义，继而全面发挥“战略”的全局性、长期性、引领性特点，并在国企实践开展中形成认识、实践、再认知的循环往复模式，以至无穷发展，进阶到更高层级。同时，总体目标需被逐层分解，避免“空中楼阁”出现，而在具体实施中，还应切实发挥民主性，充分听取各方意见和建议，继而厘清实施中的重重阻碍，宣贯发展、凝聚共识、形成合力效应，故战略规划于国有企业发展而言，具有更高与更深远的积极意义：

统一思想的根本体现。国有企业发展战略规划，是顺应国家经济社会发展和保障民生建设的主要助推力。多年来，国有企业更是一直担任着国家现代化建设中的重要角色，在国家迈入“高质量”发展行列之际，国企改革亦步亦趋，而在具体改革子项上，混合所有制改革、三项制度改革一直是聚焦热点，战略管理则相对弱之，因此，提升空间很大。国有企业可通过广泛听取意见、汇聚集体智慧、调研、专题研讨等方式，并基于SWOT分析等方法梳理企业的现行优势、劣势、机遇与挑战，继而准确评估现存的内部资源与力量，聚焦外部环境和职责，群策群力，最终弥合分歧、统一思想、共识方向、驱动发展，实现战略指引下的国有企业全面提升[3]。

整合步调的主要实现。国有资本保值增值、供给侧改革和高质量发展已成为国企改革的系列部署，因此，国有企业的发展战略规划既是对本级系统的承接，也是为国企改革宏伟目标实现做出的微观支撑。故国有企业应在“一盘棋”之下饱有大局意识，统筹调配各项资源，打造自身品牌效应，方能在市场环境下以软实力建设赋能自身具有更强竞争实力，并朝着既定目标不断前行，潜移默化加深企业形象与品牌威信，长、短期计划交替，与国家、市场步调协同，方能既打造体现自身价值的文化品牌，又宣传树立国企大国形象，最终在未来市场上夯实发展力。

资源优化的底层要义。外部政策指引，外部市场竞争倒逼国有企业提档升级，方能应对政策与市场等外因变化，同时，外部的厘清可作为参考方向，内因建设更应是主要着力的攻坚要点，借此，战略规划的制定最终帮助国有企业构建出内部资源的最佳组合，以发挥合力效应，成为国企进阶发展的主要动能。另外，优化企业各种资源，既是产能管控的保障，也是降本增效的途径，更是保证国有资产保值增值的根本所在，继而实现国企自我价值。所以，设计精准化和执行精细化的发展战略亟需登上管理舞台，才能帮助国有企业尽可能规避或降低不合理投机行为发生，借此进一步降低经营风险，缩减企业开支，提高资源利用效率，最终全面提升国有企业的整体“战斗力”，继而打造出新时期下的全新国有企业质效升级[4]。

三、现阶段国有企业发展战略管理目标的不足表现 

一般来说，设计精准化、执行精细化的发展战略是国有企业提高核心竞争力、巩固市场地位的重要指引。各部门主动配合、积极参与，提供实际想法和所需数据，更是战略设计的关键，以此为基，结合环境变化对国企战略管理目标主动调整，方能打造出战略管理灵活性和执行精细化的切实保证。但目前而言，现阶段的国有企业发展战略管理适配力却稍显不足，主要表现概述为以下几个方面：

（一）战略管理规划意识欠缺，难以调动各项资源

意识于任何行动而言，皆是开端的前提，所以，于战略战略规划而言也不例外，其精细化实施的大前提也应有相应的认知建树，方能发挥战略管理规划的构建目的。但相关调查显示，我国多数国企高层对战略管理规划仍存在认知缺失，未展开深入研究而仅仅基于国家政策“套用”而行，故表面化工作开展意味强烈，无法发挥最大效用。同时，战略管理规划常是由管理层部署，但国企管理层却由于历史因素禁锢，加之工作经验、专业能力与认知水平皆不能与战略管理认知站在同一高度，盲目跟风，管理者自身却缺乏连贯思维与长远发展能力，使得战略管理缺乏创新可行性，被动状态明显，主动发展缺失。同时，安于现状的心理状态更容易使国有企业被逐渐同化、吞并甚至是被代替，所以，一旦认知不到国有企业发展战略管理的精髓所在，必会呈现出工作贯彻不到位、全员响应不积极、战略指引不规范等客观偏差，长此以往，国有企业战略管理未能根据现实情况展开调整，终将无法为国有企业发展提供指引性建议[5]。

（二）发展战略规划缺乏科学性，难以发挥指导作用

科学而有效的战略规划可发挥指导效用，但目前国企现状却是编制人员认识

不足、对国家政策和行业规律不能熟识掌握、灵活辨析，因此，由此制定的战略规划会出现与实情产生严重差异，阻碍战略规划效力发挥。同时，基于国有企业特有属性，发展战略规划的行政性往往大于指导性，故而不能借此根本改善企业现状，维持常态运行。特别是国有企业发展战略规划的制定，也要遵循成本效益原则，通过投入成本与综合收益的全面评定，为国有企业发展开拓广泛空间。但当前看来，不少国企管理者却往往忽视价值这一决定因素，忽略自然规律和周遭环境的深远影响，盲目制定战略计划，导致执行存有极大难度，大大拉低国企经营效益。另外，国有企业的发展战略若在后期难以执行，也会挫减锐气、打消构建积极性，而如此的氛围叠加工作开展的联动性和复杂性，更会加重制约国企发展规模的加成效应，从而影响其抗风险能力，影响国企的长久存续发展前行。

（三）发展战略规划整体性不够，存在一定片面性

国企发展战略的制定应秉承整体大局思想，再结合科学、细致的局部分析，宏观指引，微观着力，双向发展，方能砥砺前行。但是，鉴于我国国企发展历史和现存实际，行业涉猎广，内部部门多，就行业和整体展开全面评估确实存有一定难度。尤其是近年来，国家通过混改、清理僵尸企业等方式，使国有资本向关乎国计民生的重要行业和关键领域倾斜，而这种国有资本的直接优化布局也倒逼国有企业亟需深挖内部核心竞争力，打开发展新思路，拓展结构调整新理念，使“计划与变化”趋同，才能将战略规划最终发挥价值所在。但纵观总体，现有的国有企业战略规划管理却缺乏机制保障，专职部门鲜少设置，部门职能被弱化和边缘化等问题严重、人员配置少、专业不对口、制度有缺失、流程不明确，由此形成制定与执行的两张皮效应，同时对宏观环境、行业对标等缺乏深度与广度，亦导致战略严肃性与权威性大打折扣，加之目标导向量化不足，目标亦缺乏现实性、整体性和层次性，这样的发展定位会导致国有企业的战略发展效力层层衰减，终难实现构建目的[6]。

（四）发展战略规划实施性不强，无法有效落实目标

发展战略规划没有实施或实施进程中会遇到很多难题，都会导致发展战略规划成为“空谈”。如有的职能部门空有其名，不履行岗位实际职责，也会造成战略管理缺失一环。同时，工作开展缺乏制度依据和流程机制，战略的分解落地与融入绩效考核之中也缺乏实际工具和有效手段，极大限制国有企业战略规划的成果应用。此外，在战略方案确定后，存在实施过程多头领导、战略方案一成不变、纠偏意识严重缺乏、对过程缺少必要管控等现实问题，这些都是国有企业发展战略规划向心力不足的体现。而实时性不强也终将无法落实既定目标，更何谈因环境变化而预见未来环境的构建诉求，故这样的发展战略规划，于国有企业而言皆是实施性不强的表现，也是目标难以落实的根本。

四、新时期国有企业发展与战略管理采取的有效策略

战略管理是一项系统性工作，亟需国有企业厘清现状，因时而动，大大发挥主动性，获悉构建战略管理的制胜法宝，才能支撑国有企业向好前行。从上面分析也可以看出，国有企业战略管理中存在一定的问题，制约着国有企业的而经营管理的发展，所以需要国有企业针对性的采取相应的管理措施，提升管理效率。具体来说，可以从以下几个方面发力：

（一）提升战略管理规划意识，动员全体员工参与

当下的国有企业在国民经济发展中做出突出贡献，但由于过去的国企长期以来一直奉行计划经济发展之路，所以，往往很多领导依旧存在传统思想根深蒂固的旧有弊病，造成很多国企缺乏“市场”意识，所以，从国有企业视域分析，其要想打好战略管理这一开局，核心首选应是提升战略意识，推进管理能力，保证战略管理的目标性和指向性，并始终做到积极打破传统藩篱，将战略思想贯穿始终，打造全员、全过程的动态模式，为国有企业把控市场节奏而贡献构建要义。具体而言，国有企业应首先结合管控背景，提升思想意识水平，不断加强知识体系构建，不断在实操中提升自我战略意识，并丰富视野，提前了解市场行情，抓重点，强认知，形成领导层以身作则，全员面努力践行的创新氛围，最终上层制定-部门沟通-细化执行，终会将国有企业的企业文化，战略理念和市场发展相适配，赶上现代化发展的经管浪潮。

（二）科学编制发展战略规划，发挥战略指导作用

明确的目标是国企战略规划管理工作开展的有序前提，由此找准努力方向，获知建设任务，更积极主动地发挥自主能动性，探究战略规划如何更好完成。而目标践行的首要举措应是科学编制，对此，国有企业为提高目标实操性，应首先认真分析社会、经济、政治、技术、市场等外部因素，并通过综合分析确定收益机会，找出风险所在；同时厘清自身的内部主因，了解自身在生产、管理、销售、研发等方面的实际能力，找出劣势与差别所在，最终制定出动态化的与时俱进管理战略，助力国企长远目标逐步落地。同时，为了落实战略管理的执行力，约束的制度建设、清晰的流程管控和高素质的人才梯队建设亦不可少，多方协同、共同发力，才能从内、外两环境着手，科学分析、明确方向、主动适配、加强创新，最终制定出科学的战略规划，助力国有企业向着集约化进程增速发展[7]。

（三）整体把控发展战略规划，统筹考虑各项工作

国家战略、城市发展、产业环境皆是制约国有企业战略制定的关键因素，而对内、外环境要因展开系统、全面而深入地分析，可将利益相关者融入国有资本运营生态圈之中，共谋互赢的良好生态发展愿景。尤其是长久以来的国有企业“安于现状”，经不起市场和行业变迁的波涛，而僵硬、片面的战略只能会加剧企业所受牵制，逐步丧失有利市场地位，所以，掌握动向、了解需求，及时动态调整整体走势，提升其与国有企业发展方向的契合度，降低企业未来风险，方能保证战略合理可行。另外，整体把控基调下，还应坚持差异化管理发展路径，凸显国有企业战略管理特色，在此基础上积极放大优势，查漏补缺、优势互补，探寻运营中的蓝海领域，不断创造价值元素，提升文化背景下的特性与优势，继而整体把握国有企业战略规划发展节奏，叠加监督管理力与其一并协同发展，才能发挥战略管理的科学性、可行性指导效益，最终增强国有企业的自身竞争力，亦为战略规划提供长期实践参考依据。

（四）全面落实发展战略规划，有效将战略落到实处

战略管理执行是战略管理中的重要组成，而要提升国企的经济与社会效益，

亦必须保障执行的规范性：全面落实发展战略规划方针，并将战略管理付诸实践，才能有效落实，达成既定管理目的。全面落实既要体现为全员性，还包括全过程、全周期的运行管理。其中，全面提升员工综合素质，同时加强绩效考核，落实奖惩机制，更能让员工全身心投入执行其中；另外，优化组织结构，可利于上下互动沟通，最终发挥组织机构作用，确保战略职能顺利落成。同时，深抓战略规划的长期执行与意外应付两条主线，允许修改、完善机制与其并行，最终基于内外部环境的持续变化，寻求对其线性变动影响较小的平衡点、动态调整、及时更新，可保障国有企业多年沉淀的创新与传承。只有这样，也更能抓住战略管理执行这一主线，评估构建效果，并借此不断提升战略管理执行力，继而确保国有企业战略管理顺利落地。

五、结语 

综上所述，提升国有企业发展建设适配力，是重塑其不可或缺地位的主要路径。而战略管理，既能从宏观上把控，还能从细节上执行，从战略管理入手制定适合国有企业的发展管理目标，不断推进企业的经营管理效率提升。所以，国有企业需将战略管理放在首位，立足实际，剖析发展，以为其在战略规划指引下开启持续发展新征程而努力奋进，并根据外部环境不断优化调整，制定符合企业的实际的经营管理战略，才能更加彰显国有企业的社会责任感。