基于精细化管理视域探析公立医院成本管控优化策略

在医疗改革不断深入的背景下，医院要创新与优化内部管理模式，使其能够在市场竞争中占据有力地位，推动医院的良性发展。但是现阶段居民看病难、看病贵的问题仍然存在，根本原因在于公立医院的运营成本高，成本管控难度大。因此公立医院要满足社会对健康的需求，推进精细化管理，强化医院内部成本管控，让群众能够享受到更加优质的医疗与健康服务，推动我国医疗行业的良性发展，并促进我国新医改的进一步深化。

一、精细化管理理论

精细化是工业时代提出的一项管理理念，在20世纪中由日本著名企业家丰田英二提出，具体由精、准、细、严四方面构成。精指将服务与管理做到极致，准是指精准地收集与计算数据。细是将工作落实到岗位中，为每一位工作人员分配相应的职责。严是严格执行规章制度。具体特征可以概括为以下三点，首先是精准性。精细化管理的基础是在成本管理的各环节中贯穿标准化规范，这样不仅能够满足多层次成本管理要求，同时能够有效地掌握成本核算信息，实现精细化的成本管理目的^[1]。其次是全面性。科学合理地配置资源，为医院的每一项服务提供充足的资源保障，这样不仅能够实现高效的成本控制效果，同时也能够提升医院的整体服务质量。最后是持续性，通过成本变通、成本预测与成本分析等手段，对医院运营成本进行持续化的管理，完善成本管理信息系统，持续地监管医院的运营成本与效益，并与绩效考核相互促进，这样能够在发现问题的第一时间制定有效地解决措施，实现医院成本精细化的管理目的。

二、精细化管理视角下公立医院成本管控的必要性

上文提到精细化管理由精、准、细、严四方面构成，制定完善规范严格的内部管理标准，全面落实各项工作，实现精准管控，达到预期的管理目标，这种管理手段当前已经在很多行业中得到了普遍的应用。当前我国部分公立医院缺乏完善的成本管理措施， 成本核算简略，致使医院在日常运营中出现了严重的收支浪费情况，医院的资源利用率不高，这会对医院的发展造成严重的限制。同时公立医院中设置了众多的部门，这进一步地增加了医院成本管理的难度，同时也使公立医院的成本管理面临着极大的风险。对此为了实现公立医院的健康稳定发展，就要基于精细化的视角，优化公立医院的成本管控措施^[2]。

精细化管理视角下的公立医院成本管控有助于构建满足多方面群体的医疗服务需求体系^[3]。我国的医疗卫生服务水平已经位居世界前沿，伴随着经济发展的同时，居民对医疗服务的要求也在不断提高，现阶段我国的医疗服务已经从基本的医疗救治发展到全面健康的医疗保障服务，这也进一步地奠定了公立医院业务拓展的空间，这是公立医院发展中的重大机遇，同时也是一项挑战。对此公立医院要采取精神文化管理手段，强化成本管控，不仅要降低居民群众的医疗费用，同时也要提升服务质量，满足人民群众日益上涨的医疗服务需求。

精细化管理视角下的公立医院成本管控，有助于公立医院构建科学合理的分配制度。基于精细化管理理念下，公立医院要进一步的深化落实责任制度，推行科学合理可行的绩效考核体系，科学合理地分配医护人员的收入水平。要求医院上下的全体医护人员要强化自身的责任意识，提升服务质量，不仅要高质量地完成自己承担的责任，实现医院的经济收入，同时也要厉行节约，强化成本管控，提升资源的利用率，为医院创造更多的价值^[4]。

三、公立医院的成本管控中遇到的问题

（一）缺乏精细化管理的实施基础

首先公立医院长期的沿用传统的发展理念，重视学科发展与人才培养，忽视了会计人才对医院成本管理的重要性。医院缺乏专业的会计人员或是会计人员缺乏专业的技能培训，是医院在人才资源配置中长期面临的问题，缺乏系统管理的监督。同时会计管理人员缺乏工作经验，使用落后的成本核算方式，在计算与统计数据时，未能借助信息化技术，导致医院的成本管控效率低，准确度差。

其次，公立医院缺乏精细化管理的环境，与其他机构不同，医疗行业自身带有复杂性、特殊性与专业性，医院缺少完善的成本管理制度以及成本管理流程，很多医院未出台规范的成本管理实施细则。部分医院仅面向医院的经济效益展开成本核算，未从根本上顺应新医改的发展趋势，致使医院失去了对成本管控结构的掌握，这都会对医院的良性发展起到一定的负面影响^[5]。与此同时医院没有对各岗位进行定期考核，这会造成工作人员的懈怠，在完成工作时没有按照有关规定保质保量地完成，有可能增大医院的成本支出比例。

最后公立医院的成本管理理念落后，忽视了成本核算的信息化建设，导致医院的成本核算缺乏及时性、完整性与准确性，最终造成医院的实际业务活动与成本管理数据出现分歧，有可能引发或加剧医院的内部矛盾。缺乏真实的管理数据，会计人员在成本核算中就无法还原真实的成本数据，进而降低医院成本管控的真实性与准确性，对医院的经济效益与运行管理造成不利影响。

（二）成本管控盲目性较大，缺乏政策环境的应变能力

新医改的不断深化提高了群众的医疗需求，这也进一步的提升医院成本管理的复杂度。医院的规模化发展要结合实际发展情况，现阶段很多公立医院对成本管理的理解过于浅显，经济管理盲目性较大，战略目标管理缺乏层次性，无法全面的推广与落实精细化管理理念。具体表现为医院在成本管理中实物管理与价值管理出现了严重的矛盾，服务流程重复并且过于复杂，占据了大量的资源与资金，减少了医院的可调用资金，一旦医院面临意外，可能无法灵活的调用可用资金，造成经济损失，对公立医院的健康发展造成不利影响^[6]。

（三）成本管理信息化水平低，管理效率得不到提升

在信息化时代，我国多数医院已经实现了网上办公与信息化管理，现阶段医院的信息化系统主要是由HIS系统、PACS系统、LIS系统、财务系统、收费系统、物资管理系统等构成，在医院的日常工作中，合理应用这些系统能够极大地提升医院的工作效率。但是结合医院实际与应用情况来看，有很多医院在成本管理的信息化建设中存在不足，在医院的信息系统中缺乏与成本管理有关的数据信息。一些医院虽然实现了成本管理数据的共享互联，但只是局限在财务系统中，一些医院在成本管理中仍然在使用Excel表格进行人工处理，在信息化时代，没有利用信息化技术所带来的便捷就无法提升工作效率，同时也会导致财务管理中经常出现错误，影响医院成本数据的有效性与准确性，对医院成本管理工作顺利进行造成阻碍。

三、公立医院成本精细化管理的实施对策

（一）建立完善的成本管理制度

基于精细化管理视角下公立医院的成本管理要遵循医院的发展战略采取对应的成本管理制度。首先医院要建立系统的管理制度，结合医院业务活动的特点、流程建立规范完善的预算机制、成本管理标准、绩效管理体系与资源配置流程，以全面精细化的管理，替代传统零散的管理体系，在精细化管理的每一个环节中配备专业的管理人才，进一步提升医院成本管理的精细度与真实性与执行力度，营造良好的成本管理氛围。其次规范管理操作，在每一个精细化管理环节中制定相应的规范化操作标准，对工作人员进行培训，使其掌握规范化的管理方法，为具体工作的开展提供指引^[7]。例如明确医疗设备的购买与使用情况标准，强化二级库管理，明确卫生材料从购买到库存全程的管理要求，尽量降低在资源配置中浪费的中间成本，避免资金配置的不合理导致医院面临成本支出问题。在医疗项目成本核算中，制定详细的直接成本与间接成本核算方式，层层递进地构建公立医院，精细化成本管理环境，在工作人员心中树立精细化的成本管理理念，提升落实效果。

（二）优化成本管理流程

公立医院在成本预算、成本核算、成本分析与成本控制中，采取精细化管理手段，能够提升公立医院的整体医疗服务水平。首先医院要针对各项成本支出制定详细的标准并逐级下达，为预算目标精细化管理的落实奠定基础，医院要推动成本管理与预算管理的结合，成本管理在一定程度上可以看作对医院预算成本的控制与监管，预算管理是医院成本管理高效落实的保证，因此医院要推动成本管理与预算管理的结合，基于预算管理做好医院成本管理的事先控制与事中管理。其次医院要构建完善的成本管理体系，强化组织与制度建设。围绕医院的成本管理部门，要求医院中的人事部门、资产部门、行政部门、医疗技术部门与药剂等部门共同协助成本管理部门展开全方位的成本管理。同时医院要制定科学化规范化的成本管理细则，构建以院级成本、项目成本、诊治成本、床日成本的层级成本核算体系，不断地优化与完善成本核算流程。最后分析医院的成本核算结构，制定优化与改进措施，剔除医疗服务流程中重复与繁杂的项目，为精细化的成本管理提供良好的落实环境。除此之外，医院在控制医疗设备、制定业务流程、医疗服务定价时也要以成本核算结果为依据^[8]。

（三）业务与财务融合为成本管理精细化奠定基础

在医院成本管理中，成本预测的及时性与可靠性事关重要，只有做好成本预测，才能在精细化管理视域下高效地开展公立医院的成本管控。医院要制定科学合理的成本标准，为实现精细化管理视域下的成本管控奠定基础。而为了保证医院成本标准的科学合理，就要将医院的业务与财务进行有效融合。

首先医院要引导财务部门与业务部门制定统一的成本管理目标，在这一过程中，医院的管理层要从成本预测开始协调优化整个成本管理流程，确保工作流程的和谐统一。制定完善的成本管理流程与措施，明确的划分公立医院业务部门与财务部门的职责，构建医院业务部门与财务部门的长期沟通机制，为公立医院业财融合的顺利开展创造有利条件。

其次，医院的财务部门与业务部门的日常工作中与成本管理都有所关联，对这一部分工作内容，医院要进行全面的系统化梳理，将成本预测与执行中的财务管理与业务活动进行有效地结合，为公立医院成本精细化管理奠定基础。

（四）采取动态化的成本管理，实现成本管理精细化

在精细化管理视域下，要明确成本管理的目的是为了最大化地应用医院的各项资源并实现最大的经济效益，避免一些不必要的浪费。在明确前提之后，根据医院的业务活动计划制定科学合理的成本标准^[9]。在成本标准的执行中，要根据具体情况进行灵活的调整，将避免浪费作为目标，因此在成本管理中要坚持动态化成本管理，同时对动态化成本管理的整个周期进行全面的预测执行与监控。

在医院的成本预测与执行过程中，坚持动态化，制定成本监测方案，在保证成本数据准确可靠的前提下，对数据指标进行分析，结合实际运行消耗的成本费用，若是成本数据出现较大的偏差，则要查出造成偏差的详细原因，若是问题出现在成本指标上，则要及时地进行调整；或是因为在医院的各项环节执行中没有按照成本标准进行，则代表医院缺乏执行力度，那么医院就要更加严格的对执行过程进行把关，不断的优化医院的成本管理流程，提升医院成本管理的精细化。

（五）提升成本核算的精细化

在医院的成本核算中，首先要明确成本核算内容，将医院的全部科目融入到核算体系中，制定科学的成本核算单元名称与编码，明确标识成本数据的来源以及对应的采集部门，确保公立医院成本数据的精准性、可靠性与及时性。同时对医院的科室进行详细分类，例如医技类科室、行政后勤类科室与临床类科室等科学的收集成本数据，按照有关规定，将医技类、医辅类、行政后勤类科室成本逐级分摊到临床类科室成本中，使用科学合理的计算方式计算医院科室的病种成本、床日成本、DGRS成本与项目成本，根据医院的成本核算结构制作相应的成本报表。

（六）强化医院财务管理人员的财务管理意识

想要实现精细化的医院成本管理，就要求全院人员树立精细化的成本管理意识，加强对于精细化成本管理的学习力度。公立医院财务管理部门要制定相应的财务管理制度，采取科学化的管理方式，组织财务人员参与到培训学习中，学习精细化成本管理的理念与具体流程。通过具体案例能够让财务人员更加清晰地认识到成本精细化管理的理念以及具体应用。公立医院在初期可以采取试点的方式，将精细化管理应用在科室成本控制中。财务管理人员在培训中要做好笔记，多于医院工作人员进行交流，收集详细的成本数据。同时在医院上下也要加大宣传，让全体的工作人员都能树立精细化成本管理意识，保障公立医院精细化成本管理工作的顺利运行。

（七）建设医院综合信息平台

在公立医院成本精细化管理中信息化系统是必不可少的。在医院成本精细化管理中，要加大成本管理的信息化建设力度，遵循全方位、全过程的原则，充分地发挥信息化技术的优势，推动医院精细化成本管理工作的高效开展。建立完善的HRP综合运营管理平台，解决公立医院在成本管理中信息散乱的问题。在公立医院的信息化建设中，不同的系统之间可能存在信息孤岛的情况，对此要将医院的护理系统、手术麻醉系统、财务系统、物资管理系统、DGRS系统与物资管理等系统进行高效整合，采取集中化管理，实现医院中各类数据的快速查询与共享，提升数据统计与分析的精准性与及时性，为医院在制定决策时提供有效的数据，降低医院的管理成本，提升资源的使用效率，医院带来更大的经济效益。

（八）加强材料与试剂成本管控

公立医院要定期地对医用耗材与试剂目录进行整理，对其进行分类的议价或降价。公立医院采取阳光采购，尽量减少临时采购，落实国家医改政策与线上集中采购制度，进行带量采购，降低医院在成本采购中消耗的成本，构建规范化的耗材品准入制度。

公立医院要对耗材的使用情况进行长期的监管，规范临床部门与亚专科耗材的使用情况，构建耗材使用通报点评体系，定期的评判医院各个部门的耗材使用情况是否符合相关规范，一旦某一科室中发现问题，要进行及时的通报与督导，严格地把控用耗材的滥用情况，在必要时可以提交至院纪委监察室进行处理。

（九）持续强化药品成品管控

在公立医院的药品采购中，要保证供应充足，优化供应流程，降低采购成本。构建公立医院药品采购管理信息系统，分析药品消耗数据中存在的变化规律，实现药品的精细化管理，降低库存，加快药品周转，降低药品的储存成本。

公立医院要落实临床合理用药管理制度，对临床抗菌类药物、辅助药物与特殊管理药物进行定期的检查，点评各类药品的使用情况，将结果反馈至临床有关部门。

（十）后勤保障费用管控

针对公立医院中水、电、气、暖、空调等外包服务或采取合同管理的项目，制定科学合理的降耗节能措施，降低医院内的能耗。通过签署部署协议，降低合同总费用。针对公立医院中非业务用水或用电构建催收于清缴台账，及时的缴纳费用金额，坚决杜绝跑冒滴漏问题的发生。对医院的消耗品进行定额限额与定比管理，持续完善消耗物品禁止类限制类清单。医院二级机构在领用物品时要定期地进行结算，对于出租资源采取统一归口管理，构建出租资源收入台账，派专人进行催缴。

（十一）项目成本管控

针对建设项目，公立医院要进行事前论证、事中监管与事后审计，对项目费用与成本进行严格的控制管理。公立医院建设项目包含医院基础建设项目的维修与改造或是新建项目。针对建设项目，公立医院要制定事前论证与审批制度，医院领导在制定相关决策时，要与有关专家进行论证，并结合技术咨询结果。针对10万元以上的建设项目，由院长办公室进行集体研究制定决策；预算在100万元以下的建设项目，由医院招采的零星工程中标单位负责建设任务；预算在100万元及以上的建设项目，公立医院要进行公开招标。在项目实施完毕后，由医院的审计部门或委托第三方监管机构对其进行专项审计，并办理竣工验收与财务决算手续。

四、结语

在医疗改革不断深入的背景下，公立医院要不断地提升自身的竞争能力，在实现自身健康稳定发展的同时推动我国医疗事业整体的良性发展。在这一过程中，医院要尽量的降低自身运营成本，实现可持续发展。在医院的成本管理中采取精细化管理手段，落实公立医院成本精细化管理细则，结合医院各个部门的成本精细化管理措施，提升公立医院的成本管理效率。