J集团司库体系建设实践

资金是企业流动的血液。当前企业发展正步入数字经济时代，信息技术与资金管理的深度融合正在重塑企业的资金管理。国务院国资委于2022年1月8日印发《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》(国资发财评规[2022]1号，以下简称《意见》)，要求中央企业注重于提升自我财务管理智能化，精益性和集约式水平，进一步加强资金管理。J集团作为省属大型国有企业集团，通过加快建设司库体系，全面赋能企业战略落地，推进数智化资金管理升级，推动资金管理模式转型，实现企业集团综合实力的提升。

一、J集团司库体系建设背景

J集团成立于2014年底，是省委省政府指定的混改样板企业，严格按照市场化方式，打造的一家国资省属旅游企业。主要从事与旅游相关行业，围绕旅游消费者，以“互联网+”与“旅游+”的思维，着力打造旅游消费生态圈与旅游大消费平台，涉及酒店运营、旅行社、景区运营与开发、旅游大交通、线上旅行社、旅游地产开发、旅游消费品生产与销售、旅游产业供应链金融等业态。目前下属一家上市公司，一家拟上市公司，两家类金融企业，一家专业化房地产开发公司，一家景区开发公司，以及连锁酒店集团与三家自然景区。

J集团成立之后，股东投入60亿元，公司规模迅速扩大，外部有息负债达170亿元，外部经营性负债130亿元。截至2022年底，总资产逾360亿元，营收实现110亿元，利润总额完成3亿元，年现金流入与流出合计达200亿元。

在集团成立初期，由于接收很多改制行政事业单位的划入，接收单位的资产分布广、业态多，体量大，经营业态涵盖第一、二、三产业，各子公司行业跨度大，业务板块特点不同，各单位在管理上自成体系，缺乏统一的管理理念和工具，集团资金管理基础薄弱。经过几年来集团大力推进标准财务系统和信息化建设，资金管理规范性有一定改善，相较国务院国资委提出的司库体系，仍存在较大差距，主要体现在以下四个方面。

（一）资金集中管理程度有待进一步提高

J集团规模大，成立时间较短，管理制度体系尚未健全，新设主体多，管理层级多，转型时间短，银行账户暂未实现全部归集。出于下放经营权限原因，部分下属公司拥有独立的银行账户开立权、资金使用权与融资决策权。集团资金池归集仅挑选部分银行进行合作，归集银行覆盖不够全面。目前J集团的资金管理系统，还仅是初步利用部分商业银行的资金池产品功能，实现部分银行资金上收。整体的资金管理系统尚未真正启用，资金收支、融资合同管理、业务合同收支、利息计提等功能与财务管理存在脱节。

（二）资金调度使用流程有待进一步流畅

1．资金管理权限不够集中

J集团资金整体处于分散状态，银行账户冗杂、资金分散、调拨不利，存在很明显的“存贷双高”的情况，资金利用率低，缺乏统一的信息系统与标准流程；司库管理要求各成员单位对资金使用权与分配权进行部分让渡，由集团总部统一进行内部调配，部分下属成员单位存在一定的抵触心理。当前J集团下属子公司当中，相当一部分原行政事业单位改制过来，对集团化与资金归集等概念上不理解。部分公司是合资或控股企业，对方股东对资金归集的抵制与反对，还有一部分是因上市公司独立性的要求，政策上也不允许。在实际管理中，各下属单位也承担着维稳与部分本位主义思想，担心资金归集后会影响企业正常的支付与投资行为。

2. 资金计划编制不够严谨

资金计划是司库管理的重要环节，但目前J集团的资金计划，一方面是时间上间隔较长，一般是一个月或半个月才编制一次，难以应对突发情况；另一方面是资金计划编制粗放，对资金应用的关键信息没有设计相应的表格体系；三是计划编制尚停留在EXCEL表格阶段，信息化水平低，没有与整体财务系统打通，未能实现线上审批功能。造成资金计划时效不足，信息不充分，整体资金管理效果欠佳。

3．资金计划监管不够严格

J集团在资金计划实施过程中，为保证资金计划的严肃性，要求下属单位加盖公章，这种做法一方面耽误时效，另一方面，各下属单位总经理为防止自身资金受限，往往多报支出，少报收入。同时，集团资金管理部门在将各公司资金计划汇总后，苦于没有相应的资金信息管理系统，对相应的资金使用无法开展强控约束，难以实现精准管理资金的目标。

（三）资金风险防控能力有待进一步提高

J集团目前与商业银行签订的资金归集行仅有3家，且未实现银行直联，使集团总部及下属单位在资金操作更多的依靠网上银行与U盾系统，极易发生U盾丢失与误操作等情况。U盾众多、资金误转、网银密码错输造成U盾锁定等操作风险时有发生。

J集团融资行众多，有息债务较大，整体资金管理体系尚未完全实现信息化，内部财务系统与资金系统、融资系统暂未全面打通。出现部分银行债务到期未能及时预警造成被动违约，部分成员单位擅自开立银行账户、开展银行融资，票据开立、违规担保、名股实债等行为时有出现，集团资金管理流动性风险依然存在。

（四）财务人员能力有待进一步提升

J集团财会队伍参差不齐，财务人员数量多，但专业薄弱，学历良莠不齐，新知识接受难、管理思维转换难、集中化运营难。现有资金集中管理过程中，对人员与干部的选拔还没有形成体系，对司库专业人员所要求的素质认知还不够清晰。目前所任职的人员，大多是原有公司出纳与财务人员，其大多偏向于账务处理、报表编制、预算管理、现金收付等。而司库管理更需要复合型人才，需要包括会计、财务管理、金融、经济学、信息技术等专业素养与胜任能力，在资本市场参与，投融资计划制定、风险识别与防控等岗位有相当的经验。

二、J集团司库体系建设思路

J集团针对自身的内外部环境、企业发展阶段和管理水平，采用分步实施的方式，计划通过构建司库管理体系实现集团范围内资金的统筹管理，以实现数智化资金管理升级。

J集团在董事会领导下，由集团财务总监牵头，资产财务部作为具体实施部门，实施具体工作和资源配置功能，下属各成员单位总经理为所属单位第一责任人，委派财务总监为具体执行负责人。资产财务部在原有组织架构基础上，实行资金与会计平行分开，筹建司库管理二级部门，以“资金结算中心”作为司库运行载体，负责起维护、运营、建设、管理。各成员单位设立专员，负责相关管理的日常运营工作。

J集团的司库体系建设总体上分为三个层级进行开展，从总体上进行把控，根据各项资金结算信息，设计各项资金分析表单与报告。

（1）在子公司层面，通过在资金结算中心开立结算账户，将资金定期归集，子公司的内外款项支付全部通过集团资金结算中心进行结算。

（2）在集团结算中心层面，通过与银行合作，选定3-5家合作行，开立结算账号，内部成员企业之间结算封闭运行，对外通过网银系统，银企直联技术，统一对外结算。每日对外资金支付，根据资金计划做好平衡工作。原则上，以各子公司在资金结算中心存款额为限，不得透支。一旦透支，则采取“日间透支，日终补齐”的方式，自动形成集团总部对子公司的委托贷款。同时，集团结算中心做好资金监控工作，完成资金报表与分析工作，供集团管理层决策分析。

（3）集团总部管理层面，通过集团资金结算中心发布过来的资金报表与分析报告，做好资金决策。