财务共享中心在物业管理行业的应用与实践

一、物业管理行业发展现状

物业管理行业企业的管理模式，基本上是总部—区域—项目的管理方式，在管理过程中，企业内部控制力度相对偏低，财务控制存在分散化的特点，财务信息质量差，财务管理效率无法满足物业企业的服务需求。为了适应新的发展趋势，提升内部管理活力，保证企业管理水平的不断提升，物业管理行业企业开始重视财务共享模式的应用，部分企业已经开展了相应的财务共享中心建设工作，以期通过这种新型财务管理模式的运用，提升财务管控力度，保证财务决策的科学性，提高物业服务水平。

在经济深化改革以及城镇化进程加快的情况下，物业管理行业也迎来了新的发展机遇，但是物业管理行业企业普遍面临物业费管理困难以及劳动力成本居高不下的问题，运用财务共享模式，建立专门的财务共享服务中心，实现专业化以及效益化管理，创新财务管理体系，能够充分发挥资金效益，提高企业的资金使用水平，保证企业的资金安全，对物业管理行业的发展具有积极作用。特别是在物业管理行业规模不断增长的情况下，财务与业务流程协调性不足等问题，也需要企业加以控制，围绕业财融合需求推进财务共享中心的建设工作[1]。

二、物业管理行业实施财务共享的特点以及可行性

物业管理行业实施财务共享工作，需要结合物业管理行业的管理特点，从实际出发，对内部的组织架构以及流程等进行优化，其最终的目的，是实现运营成本的降低，创造更多的经济价值。当前物业管理行业的财务管理具有以下特点;

物业管理行业企业存在数据冗余的问题，尤其是大型物业企业的日常管理内容较为复杂，很多数据主要依靠手工统计，财务工作信息化程度较低，财务数据价值难以被充分挖掘，因此财务管理的过程中，物业企业需要重视信息化建设工作，加强相应的资金投入。

作为服务性质行业，在构建财务共享中心的时候，物业管理行业企业需要充分考虑自身的服务质量问题以及财务问题，保证财务与业务工作的协同性。

通常情况下，财务共享模式适用于业务量大、工作人员分布较为分散、工作内容重复性高的企业，一般的物业项目属于劳动密集型，虽然物业企业的服务中心分布于不同区域的小区中，但是工作可复制性高，不同区域的财务流程以及业务流程具有一致性的特点，管理标准也相对统一，因此财务共享模式适合物业管理行业企业的管理特点，能够有效助力物业管理行业财务管理水平的提升。

三、财务共享中心在物业管理行业的应用标准

1.构建标准化流程

物业管理行业建立财务共享中心，要构建标准化的财务处理流程，对不同物业项目的财务标准进行明确，从而实现各下属机构财务规范的统一，只有这样才能够为后续的财务分析等工作提供保障，避免财务数据不统一等问题带来的财务管理风险。

物业管理行业企业要围绕企业的战略管理目标，制定统一的财务制度，并根据不同物业项目的特点，对财务制度细节进行调整，保证财务制度兼顾统一性与差异性，确保财务制度的可行性[2]。

物业管理行业需要精简财务管理流程，减少纵向管理层级，重视财务扁平化管理，加强财务横向沟通。

在标准化流程的构建过程中，还要对各部门的工作流程关键点进行调研，例如可以通过调查问卷表等方式，了解各部门的重点需求，根据调研结果动态调整财务管理流程，确保财务流程的先进性，为财务共享中心的建设提供支持。

2.推进业财一体化

实施财务共享模式，物业管理行业企业能够提高财务处理效率，增强财务决策的战略性，在此基础上，企业业务决策的精确性也得以提升。从本质上进行分析，企业财务共享模式的实施，能够推动企业业财融合的发展，在这一模式的运用过程当中，企业业财一体化进程加快，有助于企业实现业务与财务的统筹控制。

在财务共享系统的构建阶段，物业管理行业企业除了要对原有的税务管理系统、支付系统以及网上报销系统等进行整合外，还应当对企业原有的业务系统如物业计费系统等进行整合，将财务与业务纳入到一体化的管理体系中，以实现财务与业务的集中化管理，统一财务与业务数据口径，将财务流程与业务流程进行整合，实现业财一体化，打破财务部门与业务部门间的信息壁垒，保证财务端与业务端的实时沟通，从而提升财务管理的全面性。

3.保证人才专业性

实施新的管理模式，也要求财务人员具备更高的专业能力，在财务集中处理的过程中，财务人员不仅需要掌握必要的财会知识，还需要具备专业的信息化操作能力，具备较强的战略分析能力以及创新能力。并且在财务与业务一体化管理趋势下，财务人员也需要了解物业管理行业政策变动以及企业的业务管理变动，具备极强的综合素质。

在此情况下，一般的财务人员无法胜任新型的工作需求，因此对财务人员专业能力要进行专业的培训，保证财务人员专业水平的提高，除了对财务人员进行基础会计的培训之外，也要做好管理会计内容的培训，从而优化财务人员队伍，提高财务人员的专业水平。

在传统的财务管理模式下，财务人员的工作量以及成果质量难以定量核算，但在财务共享中心模式下，财务人员的每一项工作都能被系统实时记录，能够实现定质定量核算。除此之外，对财务岗位实行固定薪资已经无法吸引优秀的财务人员，财务共享模式下，企业应当对财务岗位的薪酬进行调整，将财务工作质量与财务人员的薪资相互挂钩，实行固定薪资加变动薪资的新型模式，对表现优秀的财务人员给与更多的物质奖励，才能够充分吸引高水平财务人员，满足财务共享中心人才需求。

4.实现市场化服务

物业管理行业企业建设财务共享中心，能够保证财务决策的科学性，但是如何将财务决策精准落实，切实提高企业管理力度，依旧是企业需要考虑的重点问题[3]。物业管理行业企业通过建设财务共享中心，运用其新型财务工作模式形成的财务优势，进一步提升企业内部资源配置水平。同时财务共享中心作为企业中的一个部门，同时也是服务于企业各个业务部门，为企业内部各部门提供市场化服务，如专业的财务咨询以及财务分析服务等，从而实实在在的创作价值，提升企业的管理效率。

四、财务共享中心在物业管理行业的具体实践措施

1.选择符合实际情况的运营模式

物业管理行业企业建设财务共享中心，能够为企业规模拓展提供保障，实现跨区域的财务控制，增强企业的财务管理优势，同时在新型模式的应用过程当中，为了适应市场环境变动，物业管理行业企业也应当根据企业实际，选择合适的运营模式，保证企业战略发展的稳定性[4]。

当前搭建财务共享中心，企业可以选择从物理层面建设专门的财务共享中心，也就是在固定区域建立专门的办公地点，将不同区域的财务人员安置在统一的办公地点，实现财务人员集中办公，通过管住财务人员的方法，保证财务管理的真实性，在此基础上建立专门的财务共享中心，这也是很多物业管理行业企业选择的工作方法。

除此之外，企业也可以构建虚拟财务共享中心，不设置统一的办公场所，而是在企业内部建立一体化信息平台，财务人员依旧分散于各个物业项目所在地，但是通过高效的财务共享平台以及信息技术，不同区域的员工能够在财务共享平台中实现财务数据的传输以及共享，增强不同区域财务人员的信息沟通效率。

此外，物业管理行业企业也可以综合上述两种方法，在构建一体化信息平台的同时，推行财务人员集中办公的方法。

无论选择何种运营模式，应当充分考虑内部管理需求，结合内外部环境变动，找到适合企业的发展方式，提高企业的管理效率，并根据市场环境的变动，动态调整企业具体的运营方法。

2.选择合适的软件和办公场地

搭建财务共享中心，物业管理行业企业也应当对硬件设施以及软件设置的成本投入情况做好调研，保证财务共享中心建设期间企业的资金稳定，避免资金投入过多带来的资金链压力，维护企业的管理安全[5]。

在选择信息系统的过程中，物业管理行业企业可以组建专门的调研小组，对市场上的信息服务公司情况进行分析，了解不同类型信息系统的优劣，选择满足企业需求信息服务公司进行合作，保证财务共享平台能够符合企业的业务需求以及财务需求。在初步搭建财务共享平台之后，物业管理行业企业可以在部分范围内进行试用，对于存在的问题进行筛选，对关键性问题做好优化。系统运营稳定之后，在企业内部进行全面实施，从而保证这一模式运用的安全性。

在选择具体集中办公场所的过程当中，为了减少企业的成本支出，也可以选择人工成本较低的二三线城市，降低企业财务共享中心建设成本，减少财务办公支出。

3.设置合适的组织架构

应用新型财务管理模式阶段，企业内部的组织架构也发生了进一步的变动，为了充分发挥财务共享中心作用，保证财务管理质量，在新型模式的运用过程当中，企业需要对组织架构进行重组，并精简配置财务人员，削减不必要财务岗位，对基础性、重复性的财务操作流程进行合并，设置专门人员负责，从而减少成本支出[6]。

企业需要安排有具备管理会计经验的财务人员负责财务共享中心工作，并安排这部分人员定期实地考察业务开展情况，及时掌握企业业务动态，保证财务人员深入了解业务工作。

企业内部财务能力较强但是缺乏足够管理能力的财务人员，可以在物业项目驻地办公，负责会计基础资料的采集以及审核，保证会计基础信息的真实性，并对所在地的物业管理行业政策变动做好整理以及传输，帮助财务共享中心人员了解物业管理行业变动情况，提升财务决策的科学性。

财务共享模式下，企业可以抽调部分财务人员与业务人员，组成专门的辅助小组，辅助财务共享中心人员开展各项调研以及工作流程调整工作，确保各项财务决策的落实。此部分财务人员则需往业财融合方向转型，并根据企业要求下放到不同的区域和项目，并与业务人员紧密合作，充分分析市场发展动态，了解业务人员需求，为企业经营觉得提供充分的分析依据。

4.制定合理的薪酬和考核制度

由于新型工作模式运用，财务人员的工作内容也发生了转变。，一部分人员负责战略管理，一部分财务人员则主要负责基础性的会计工作。与此同时，财务共享中心的组织结构以及工作体系也发生了变动，在此情况下，物业管理行业企业需要制定合理的薪酬体系以及考核制度，有效约束财务人员，避免出现财务懈怠等问题。

根据不同财务岗位的人员职责，要重新构建绩效考核体系，将财务人员的薪资与工作质量相互挂钩，对于表现优秀的员工给予更多的物质激励以及精神激励，以提升财务人员工作积极性。在绩效考核体系的优化过程中，可以参考平衡记分卡等方式，确保绩效考核工作的全面性，

由于财务人员岗位的重新划分，有可能出现财务人员流失的风险，因此需要对财务人员的岗位晋升机制方面做好优化，以保证财务人员职业生涯的稳定性，避免出现财务人员流失问题。例如可以对表较好的基础财务人员进行晋升，以此提升内部人员工作主动性。

根据财务人员的考核结果，可以实行相应的轮岗机制，以保证财务人员与岗位的契合度，保证财务岗位职责能够得以落实。

五、财务共享中心在物业管理行业的管理要点

1.管理层高度重视

财务共享中心的建设工作，是一项系统性的工作内容，需要企业各部门以及各下属机构的积极配合，特别是在前期工作过程当中，需要投入大量的资金，因此为了保证前期工作的顺利实施，企业管理层需要高度重视这一工作，从企业管理层面进行战略指导，制定科学建设方案，保证财务共享模式的可行性。

因此在企业内部，可以由某个管理层人员负责整体的工作进度，保证整体工作的独立性，将责任落实到具体的个人，以此提升工作效率。

此外，在建设过程中，财务部门还需要编制专门的项目资金，为财务共享中心建设提供足够的资金支持。

2.物业费用的财务管理问题

物业管理行业企业经常面临物业费用的欠费问题。财务共享模式的推广需要将打通财务系统与业务系统，将物业计费系统、停车场收费系统、水电费计费系统等系统与财务系统进行打通和整合。通过构建一体化的信息平台，财务人员可以对当前的物业费用缴纳情况进行动态监督，建立专门的数据库，对物业欠费人员情况进行记录，并及时向业务部门进行反馈和预警，以便业务部门制定相应的措施追缴物业费用。另外，财务共享模式下，各项业务数据以及财务数据得以整合，可以通过大数据分析并甄别可能存在的进一步的纠纷或法律风险。       

 3.公共收益的财务管理问题

在传统模式下，由于各个项目区域分散，财务管控力较弱，而且各个物业项目所开发的增值业务各有差异，因此公共收益的分配与管理是较为困难的。但财务共享新型工作模式的应用，推动了企业业务与财务工作的一体化管理，财务人员可以全面掌握企业的业务动态，了解小区物业管理中存在的主要问题，明确小区业主的实际需求，从而科学开展预算编制等工作，提高小区公共收益的分配以及管理科学性，使小区公共收益的分配以及管理更加合理。

4.数据安全需考虑

在财务共享模式的推进过程中，企业的财务信息以及非财务信息都能够在一体化信息平台中进行处理，但如果信息平台管理不善或者存在安全隐患，则容易出现企业数据泄露风险，特别是在财务集中处理的模式下，信息泄露带来的连锁反应会对企业造成极大影响，有可能影响企业资金的安全。

因此在新型工作模式的应用过程当中，企业需要对信息安全加强重视，建立专门的数据安全管理制度，对财务人员的操作流程等进行规范，同时应用新型的技术保护企业数据安全，确保企业数据安全。

此外，企业还应当定期升级信息系统，例如聘请专门的技术人员负责维护日常的信息系统，保证信息系统运行的安全性。

六、财务共享中心模式对物业企业带来的效益展望

构建财务共享模式，能够减少企业的成本支出，增加企业的经营效益，有利于企业实现降本增效，解决以往财务管理存在的地域限制等问题。

在此情况下，企业内部管理效率明显提升，内部控制力度增强，通过集中化、标准化的统一管理，财务流程得以简化，避免了行政层级过多带来的管理风险，确保了信息传输的时效性，财务决策战略性提高，能够为企业管理者提供更多支持。

尤其是随着业财融合水平的提升，企业数据资产价值增加，财务分析的价值得以增强，实现了专业化的财务控制，在此情况下，企业管理先进性提升，能够保证内部管理的安全，也提升了市场适应能力，有利于企业的规模拓展，对企业市场竞争力的提升具有积极作用。

七、结语

物业管理行业企业建设财务共享中心，提高财务共享程度，能够适应时代发展趋势，减少内部管理不足，有效应对可能存在的财务风险，维护企业资金安全。但是在财务共享模式的应用过程中，物业管理行业企业也要深入分析企业内外部环境变化，找到合适的财务共享方案，以切实提升企业竞争优势。