水力发电企业成本控制与效益分析研究

当前水力发电企业必须顺应形势，抓住发展机遇，在经营中严格控制经营成本，实现业务成本、财务成本以及管理成本的全面优化，提高企业的盈利水平。尤其是新电改等工作的推进，市场配置资源作用得以增强，有助于构建新型的市场电力结构，打破了传统的电力运营模式。水力发电企业优化成本控制，能够持续提高企业的盈利水平，适应当前的市场变动，提高企业的可持续发展能力。

一、水力发电企业成本控制重要性

当前公益性外的发电计划放开贸易自主权，市场化经营形势明显，配售电市场放开，社会资本竞争激烈程度增加，能够对存量电力进一步释放，也增加了水力发电企业的市场竞争压力。在水发电企业的管理中加强成本控制，能够适应当前的市场竞争环境，优化各经营环节的成本支出，提高成本控制力度，实现财务资金等方面的规范管理，夯实企业内部管理基础，提高企业的市场经营稳定性。

在信息技术不断发展的背景下，水力发电企业优化成本控制，引入先进的管理理念与技术手段，可以革新传统的成本控制观念，创新成本控制措施，提高企业的成本控制质量，实现企业经济效益的不断提升，平衡好企业成本控制与战略发展的关系，改革内部成本控制措施，减少企业历史遗留因素带来的成本管理隐藏风险，增加企业的发展活力。

开展成本控制，水力发电企业可以优化内部资源配置，实现管理成本的不断调整，减少资源浪费问题，优化成本投入与产出比，确保企业的控制效益，保证企业的资金稳定，维护企业资金链安全，减少企业资金风险，增加企业的管理稳定性，增强企业抵御风险能力。

二、水力发电企业成本控制现状

（一）成本管理控制无法实现全员参与

新电改环境下，水力发电企业面临新的发展挑战，当前电力商品属性得以增强，新市场架构逐渐成型。发电侧、售电侧实现了市场化的管理，发电行业也开始从计划性管理转为市场性经营，市场结构更加多元化，随着消费者可选择程度的增加，水力发电企业的成本管理也要适应新的发展机遇，进一步拓展成本控制范围，实现内部的全员参与，以财务部门为核心，实现成本控制环节的全流程管理，将成本控制理念与企业的市场发展相互统一，以市场经济手段优化成本控制措施，推动成本控制水平的持续提升。

但从当前的电力市场发展形势来看，水力发电企业由于受到传统管理理念影响，并未真正实现市场化，运营成本控制意识相对薄弱，企业内部多数员工对成本管理了解不足，而且很多水力发电企业的成本控制方式较为落后，对作业成本法等的应用水平相对较低，难以实现成本控制职责的精准划分，除财务部门外，其他部门参与成本控制的积极性较低，最终影响了成本控制效果，无法构建合适的成本控制环境。特别是新的成本管理控制措施的落实，有可能导致企业内部的利益冲突以及工作流程冲突，打击了内部人员的参与积极性，使得成本管理控制难以落实，很多成本管理工作存在形式化问题，无法切实优化企业成本控制机制。

（二）全面预算管理落实困难

水力发电企业的成本控制，要以企业的战略管理为基础，实现统筹管理。为保证成本控制的整体性，水力发电企业应在全面预算管理落实的基础上，开展成本控制工作，针对成本控制需求，做好预算编制等工作，保证成本控制的可行性。但从当前的管理情况来看，水力发电企业的全面预算管理实施较为困难，一般是根据历史成本数据，开展预算编制等工作，对目前的市场调研较少，导致预算编制存在一定的滞后性，使得预算编制脱离企业管理实际。尤其在目前精益化管理趋势下，企业原有的财务数据与历史数据精细度不足，成本数据真实性难以保证，也增加了企业成本控制难度。

在全面预算管理的落实中，很多水力发电企业更加注重业务的拓展，追求市场份额提升，在全面预算管理工作中，忽视了对于成本的控制，全面预算管理难以充分发挥成本控制价值，也影响了企业的成本优化，不利于企业管理稳定。

（三）成本控制信息化程度不高

水力发电企业的成本控制具有丰富性以及价值高的特点。尤其是水力发电企业用于发电的机器设备，一旦出现管理不善问题，则会导致企业生产运营出现风险，影响企业的资产安全。而且与一般的企业不同，水力发电企业的成本控制，除了需要加强前期管理之外，在水电站建成之后，相应的资产管理运营质量也直接关系到企业的成本收支。由于企业的成本控制具有全周期性以及动态性特征，为了保证成本管理的有效性，企业需要推进成本控制信息化建设，加强对成本控制的管理力度，及时发现水电站运行过程当中存在的设备检修问题，做好及时的维护，减少设备机械问题带来的风险损失。

但从水力发电企业当前的成本控制现状来看，企业现有的信息系统无法支持成本的全周期控制，缺乏统一的信息管理平台，难以实现对企业的各项成本收支进行管理。很多企业只是在财务系统当中设置了专门的成本控制模块，成本控制更多以财务指标为基础，缺乏对业务活动的了解，对设备采购以及设备维修等方面缺乏有效监督，难以保证高价值资产的合理维护。有时企业会以安全为由，盲目采购设备资产，成本控制人员缺乏对业务数据的了解，无法准确评估采购的必要性与否，导致企业成本支出急剧增加，威胁企业的正常管理。

（四）成本控制体系不完善

水力发电企业的成本控制是一项复杂的工作，涵盖了企业的安全控制、物资控制、财务控制以及营销控制等多个环节，只有制定完善的成本控制体系，才能够保证各项工作的稳步实施，使得成本控制能够取得预期效果，为成本控制工作开展提供支持。但结合水力发电企业的成本控制情况来看，很多企业内部的成本控制体系并不完善，无论是组织架构的设置还是成本控制流程的设定方面，都缺乏必要的责任划分，导致成本控制工作缺乏合适的制度支持，容易出现责任推诿问题。随着目前对成本控制工作要求的转变，水力发电企业也要转变成本控制重点，明确新的成本控制方向，但当前的成本控制体系依旧以财务成本控制为主，缺乏对业务成本以及运营成本等方面的控制，无法保证成本控制的全面性，反映在成本控制体系方面，就会出现成本控制体系片面性问题，无法准确推动成本控制工作的落实，难以形成内部有效的管理合力。

三、水力发电企业成本控制优化对策

（一）加强现代化成本管理理念学习，优化成本控制架构

水力发电企业应当以市场化经营理念开展成本控制工作，加强对现代成本管理理念的学习，注重企业市场手段的应用，实现成本控制的全面优化，增强成本控制质量。同时，塑造良好的成本控制环境，实现全员参与的成本管理，最终适应当前的市场环境，增强企业的管理水平。

首先，企业应当建立专门的培训体系，对现代化成本管理理念进行学习，将作业成本法以及7S管理理念等进行培训，提高内部人员对成本控制的了解，以企业员工为责任主体开展成本控制工作，按照不同部门员工的工作职责，加强相关技能的培训。例如针对技术人员，应当加强其专业技术的培训，提高技术人员的专业水平，保证企业技术管理稳定，对设备维修人员，应当加强其成本控制意识，督促维修人员主动做好设备检修工作，保证企业发电设备等的检修安全。

其次，企业要转变成本控制重点，在当前市场竞争更加激烈的情况下，以客户满意度以及员工满意度为基础开展成本控制工作，及时做好市场调研以及员工满意度调查，对成本控制中存在不足进行完善，保证成本控制的科学性。

  最后，企业要充分利用宣传栏、微信公众号等宣传渠道对成本控制要点进行讲解，提高管理层的支持力度，安排各部门负责人大力推动成本控制工作，积极开展成本管理优化工作，实现内部的全员参与。企业领导要给予成本控制足够重视，对成本管理关键环节做好巡查，了解实际的成本控制情况，对发现的形式化问题进行解决，坚持落实成本控制措施，切实提高成本控制应用效果。

（二）推动全面预算管理，提高成本控制力度

水力发电企业引入全面预算管理思想，从战略角度出发开展预算控制工作，能够为成本管理提供支持，提高成本控制的全面性与统筹性，在全面预算管理机制下，充分发挥成本控制作用，实现企业资金使用的优化，保证企业成本控制的全面性。

根据全面预算管理要点，企业要负责对各职能部门的职责进行划分，确定全面预算管理实施中各管理机构的主要职责，成立专门的领导小组，负责整体工作的推进，确定具体的财务预算以及业务预算等内容，对生产、检修维护、科研、投资等活动数据做好统计，确定企业管理中的主要成本项目以及次要成本项目，针对其中的可控成本以及非可控成本做好分析，在此基础上开展全面预算编制工作，保证预算编制的有效性。

企业财务人员还要充分考虑企业所在地政策条例，以及上下游产业材料价格变动带来的成本控制风险，基于历史成本数据，对新电改环境下，电价变动导致的成本增幅情况做好跟踪，在预算执行阶段严防不规范行为，避免成本超支，对预算调整行为做好专门的监督，根据成本控制反馈，优化预算执行工作，确保全面预算管理的实施。

在全面预算管理机制下，企业也要对业务成本控制与财务成本控制情况做好量化分析，如可以利用作业成本法等，对整体生产经营成本进行分摊，确定不同生产环节的成本动因，计算实际成本额度，有计划调整成本管理行为，为后期的全面预算管理提供支持。

（三）提升信息化管理水平，实现全流程成本管理

水力发电企业只有实现全流程的成本控制，实时调整成本控制措施，才能够适应当前竞争更加激烈的市场环境，保证完成企业的财务指标与业务指标，确保成本控制的合理性。因此，在企业中要有计划推动内部信息化建设，统一内部信息系统，构建一体化的信息平台，实现成本控制的统筹管理，及时发现成本控制风险，保证企业的管理稳定。

企业可以对现有的财务系统、办公系统、采购系统等进行整合，与专业的技术公司合作，构建一体化信息管理平台，将企业的财务活动与业务活动等在信息平台当中进行管理，实现对企业各项成本收支的全面监督，通过一段时间的监督，参考历史成本数据，借助大数据以及云计算等技术分析数据变动原因，了解企业成本控制中存在的薄弱环节，针对重点环节加强控制，制定专门的成本风险防范措施，保证成本管理的安全性。

另外，在采购环节，企业成本控制人员要注重对成本影响因素进行分析，强化财务部门与采购部门的合作力度，提前调研企业内部的资产需求，就采购清单进行核对，与信息系统中的库存记录进行比对，若有相关设备库存，则应当优先选择库存设备，此外，针对采购环节也要加强全产业链管理，选择合适的上游原材料供应商，形成长期战略合作关系，建立专门的供应商管理数据库，选择具有较高信誉的供应商优先合作。

（四）完善成本管理体系，重视绩效管理考核

当前企业要完善成本管理体系，对成本控制的前期与后期工作加强重视，实现全周期的成本控制，形成有效的内部管理环境，从而推动成本控制工作的实施，对运营成本、财务成本以及业务成本加强管理，明确各部门的职责，根据新时期的精细化管理趋势，重新搭建成本管理框架，确保管理工作的落实，提高企业的内部控制力度。

首先，企业要根据成本控制形势，建立扁平化的成本管理架构，去除不必要的成本管理环节，保证成本管理结果能够直接由基层反馈到企业管理层。例如企业可以在信息平台当中建立专门的成本管理渠道，将成本管理结果通过该通渠道直接反馈给企业领导，由企业领导根据成本控制情况，直接规划并调整成本控制措施，保证成本控制的快捷性。

其次，在当前市场化趋势更加明显的情况下，企业的成本管理体系中也要确定业务部门与财务部门的相关职责，厘清各个环节部门人员的责任，实现职责分明，确保岗位与职责的相互统一，在制度当中确定各个岗位的具体职责，通过对应的岗位培训，帮助企业员工了解岗位的职责变动，以引导企业员工准确开展岗位工作。

在后期的管理阶段，也要加强绩效考核力度，针对成本管理情况开展专门的绩效管理，严格按照绩效指标完成情况，对各部门的工作结果进行评分，通过绩效考核结果，采取相应的奖励措施或者惩罚措施，以督促企业员工主动配合成本控制工作，提高对员工的约束力度。

四、基于成本控制的效益拓展策略

（一）重视技术创新

当前企业拓展管理效益，做好成本控制，要首先重视技术创新。通过技术手段实现降本增效，才能够提高企业的整体竞争能力，确保企业的核心竞争力。

随着当前新能源领域的不断发展，水力发电企业要对机组运行方式进行优化，改革传统的管理方式，减少发电耗水率。在来水量一定的情况下，通过减少发电耗水率，能够使得单位来水量产生的电量增加，有利于水力发电企业利用现有的水能产生更多电量，实现单位发电量成本的有效降低，企业的市场议价能力也有所提升，能够在市场中获得更多的竞争优势，有助于企业获得更多的市场客户，拓展市场份额，形成竞争优势，增强企业的管理效益。

此外，工程建设成本以及企业运营成本，在水力发电企业的成本支出当中占据重要比例。在工程建设阶段，企业要加强技术研发，利用新的施工技术，减少工程建设成本，加强原材料管理等工作，使用新型的建筑材料，减少原材料损耗。

在运营阶段，也要加强固定资产等的管理，尤其企业厂房以及机电设备等固定资产，在管理维护过程中，要安排专门人员负责检修，定期检查设备情况，做好设备的及时更换，减少不必要的维护费用支出。对发电站库存也要做好管理，引入先进的安全生产控制技术，减少安全成本损失。

（二）加强市场管理

当前随着一系列政策的推进，电力商品属性得以还原，新的市场形势下，形成了多买多卖的市场格局，对电力行业的经济发展具有推动作用，在售电侧开放程度的进一步提升的情况下，发电行业迎来开放性的发展格局，目前的多元化市场下，消费者的可选择性明显增加。水力发电企业也要适应目前的市场变化，为迎接新的挑战，水力发电企业要做好内部改革工作，以客户为核心，创新企业市场服务理念，加强市场管理，做好市场营销等方面的优化。

首先，企业要对业务方面加大管理力度，有效提高企业的业务能力，对电厂经营等方面加强资源投入，维护企业的业务基础。

其次，企业还应当探索新的经营模式，例如可以实现产业链合营，通过与上端企业以及下端企业的合作，实现发电、配电以及售电的一体化管理，使得企业资源能够在市场层面顺利流通，提高企业的全产业链管理水平。

最后，在电力行业市场调节能力提升的情况下，企业的盈亏因素逐渐增多，很多企业会通过打折让利的方式获取市场份额，为了保证企业利润正常，水力发电企业需要重视相关增值服务的管理，从客户需求出发，加强市场调研，以客户满意度为基准，设置相应的增值服务项目。

（三）打造多元化业务体系

为了适应当前绿色能源发展趋势，水力发电企业也要拓展业务范围，打造多元化的业务生态环境，积极探索新能源、储能以及综合智慧能源等的管理，形成多位一体的业务体系，规避业务单一带来的市场风险，增强企业抵御风险能力，同时，积极承担水力发电企业的社会责任，实现企业市场信誉度的提升。

当前水力发电企业要积极践行“四个革命、一个合作”的能源新战略，在做好抽水蓄能以及相关水电管理工作的基础上，积极加快大型风电以及光伏发电基地建设等工作，持续发展企业业务，形成新型的业务增长点，推动综合智慧能源的发展，做好相关业务体系的完善。

面对新时期的市场环境，为实现可持续发展，水力发电企业还要协同推进规模化以及市场化发展，在市场管理中追求业务的差异化管理，谋求企业的特色增长点，加快企业绿色能源转型，使得企业能够找到自身的市场优势，从而获得更高的市场竞争力。

（四）建立财务共享中心

由于水力发电企业一般规模较大，为做好内部筹划，实现企业管理效率提升，在严格控制成本支出的基础上，拓展企业效益，企业应当适应目前的信息化发展趋势，建立专门的财务共享中心，实现内部财务的统筹控制，推动财务集成化管理，及时发现财务管理中的风险，借助数据分析等工作，实现内部资金的有效管理，实现成本投入、产出比的进一步优化。

通常情况下，企业构建财务共享中心，可以根据企业的财务管理目标，设置专门的资金中心、会计中心、税务中心、数据中心四个业务分中心，由不同的业务服务中心，分别负责不同的财务管理模块，保证财务共享中心的专业性运营，加强对会计核算、资金管理以及税务管理等的一体化控制，结合目前的资本运作情况以及合规风控等业务，有序展开财务管理工作。

在财务共享中心的建设中，企业要实现标准化核算，确保内部财务数据能够实现无障碍传输。重视信息化流程的完善，对财务共享中心中线上数据的传输与储存流程重新梳理，制定新的管理流程，推动计划资金集中结算工作，严格控制资金流动，针对企业的特殊管理项目，提供个性化财务服务，实现财务的个性化管理。

财务共享中心内部，要设置专门的数据分析岗，负责对企业运营数据的实时分析，定期编制运营财务分析报告，按照企业的发展规划，做好项目建设数据的分析支持，辅助企业管理层开展业务决策，对业务数据价值充分挖掘，充分释放数据价值，通过对财务数据展开定期分析与预测，提前预估企业可能存在的成本管理风险，帮助企业规避财务风险。

基础性岗位方面，要设置专门的报表核算岗，负责对各项会计凭证的合并调整，出具合并报表，以保证财务基础工作的真实性。

为保证财务共享中心的稳定运营，在确定财务共享中心经理之后，还要设置专门的数据中心经理，全面负责各项数据的分析管理，确定运营财务分析报告等工作，以进一步发挥财务数据价值，落实财务信息化管理。

（五）合理配置资产

在水力发电企业内部，要优化资源配置，根据阶段性的市场定位以及战略目标，对内部固定资产、流动资产占比情况进行调整，保证企业各类资产占比合理性，重视投融资工作，减少企业负债压力。

五、结语

  新时期，水力发电企业要适应市场形势变动，做好内部成本控制工作，减少成本浪费问题，在企业中构建科学的成本控制流程，积极拓展业务范围，实现企业管理效益的提升，增强企业市场适应能力，保证企业的管理稳定。