虚拟团队信任的构建策略

一、虚拟团队

信息技术的信息技术的发展进步以及经济全球化进程的加快导致企业往往需要通过重构内部组织来改善企业经营状态、提升企业运营的灵活性与市场反应能力，以在市场竞争中获得核心优势。（Quinn，1992）。在这一要求下，企业往往会选择使用跨功能、组织、地域的特定团队来完成企业提升竞争力的专题任务（Grimshaw和Kwok，1998）。为了满足互联网时代工作环境的需求与挑战，基于互联网技术开展信息沟通的虚拟团队应运而生。虚拟团队有着低成本、高灵活、高创新以及知识技能整合等特点，目前已成为各类组织常见的新型人力资源的组织形式。

Townsend（1998）认为虚拟团队是指“利用网络通信信息技术将不同地域、组织的人连接起来从而完成一个指定任务的新型组织结构”。我国学者何瑛（2007）在其《虚拟团队管理》一书中，对虚拟团队的描述是“以现代通讯技术为支撑的、致力于完成任务和建立关系的、动态的、分散的、个人的结合体”。Randall（2012）将虚拟团队定义为：“有一个共同目标，通过信息通信技术，跨越空间、时间和组织界限障碍，相互协作的一群人”。总体来看，研究者对虚拟团队的核心内容的看法基本一致，各种定义中都包括以下几点内容：其一，沟通方式为先进的通讯技术和信息技术；其二，虚拟团队是由跨时间、空间和组织边界的人员组成，是一种动态的联盟；其三，团队成员利用各自的知识和资源优势实现共同的目标。

二、信任及其分类

关于信任的定义，研究者们有不同的理解和看法：Deutsch（1958）认为信任是“他预期这件事会发生，并且根据这一预期做出相应行动，虽然他明白倘若此事并未如期实现，该行动可能带来的坏处比如果如期出现可能带来的好处要大”。Mayer（1995）认为“信任就是向别人暴露自身的弱点，因此它可能伴随着风险，但信任本身并不是冒险行为，而是一种愿意冒险的意愿”。

研究者们根据不同的标准将信任分为不同的类型，如McAllister和Daniel（1995）从社会心理学的角度将信任分为情感信任（因为双方的关系中融入了很强的感情因素，从而导致一方对另一方产生信任）和认知信任（基于对信任客体的行为认知而产生的信任）。Shapiro（1992）从动态的视角将信任分为知识型信任（基于对被信任者的充分了解，则可以较好地预测被信任者的行为而产生的信任）、认同型信任（是以双方认同并接纳对方的愿望和意图为基础的信任）、威慑型信任（是知道被信任者会惮于某种惩罚而不敢做有损于信任者的事情而产生的信任），Lewicki和Buncker（1995、1996）在此基础上把威慑型信任发展为谋算型信任（知道被信任者因为收益小于损失而不会做出有损于信任者的行为而产生的信任）。根据Mayer（1995）提出的信任模型，可以看出信任分为基于能力的信任（认为被信任者有能力而产生的信任）、基于善意的信任（因了解被信任者有愿意将事情做好而产生的信任）、基于正直的信任（因被信任者认同并遵守一些信任者所认可的原则而产生的信任）。

三、虚拟团队的信任

信任问题一直是虚拟团队研究关注的焦点，由于虚拟团队成员的分散性，缺少面对面交流的机会，成员之间的信任关系既难建立又容易丧失，怎样建立虚拟团队之间的信任关系，成为了发挥虚拟团队效用、高效管理虚拟团队的重要课题。CharlesHandy（1995）明确指出：“没有信任就没有虚拟组织，信任机制是虚拟企业运作的重要支撑”。Lipnack和Stamps（1997）也曾指出，“虚拟团队的成功来自信任”。

传统团队的信任是在互动和交往的经验中逐渐形成，与传统团队不同，虚拟团队的信任是快速形成的。Meyerson等人在1996年研究“临时性团队”时发现，由于时间和任务的要求，团队成员必须假定对方可信迅速地建立起信任开展合作。在与传统团队信任的比较过程中，可以看出虚拟团队信任的具体特点，见下表： 

表传统团队和虚拟团队中信任的区别

四、虚拟团队信任的构建策略

（一）建立快速信任

根据Meyerson等人的研究，临时性团队中能够建立起快速信任，而虚拟团队也具有这种临时性的特点，虚拟团队应利用这种特点，在成立之初在快速构建团队成员信任关系。Javenpaa和Leidner（1998、1999）的研究强调了初期沟通是信任建立的黄金时期。研究者提出，在最初的几次互动对虚拟团队中信任建立十分关键。假如在最初的沟通中无法有效的建立起初期信任关系，那么要通过后续的沟通来弥补，难度很大。假如在虚拟团队建立初期，团队成员在沟通过程中多多传递社会信息或让人兴奋的内容。例如，团队成员的爱好、家庭环境、假日活动等，将会对快速信任建立起到一定的积极作用。Ishaya和Macaulay（1999）的研究发现：高频率沟通；做好信息归纳分类准备，在向队员提供信息时可以及时反映；任务明确而清晰；团队成员严格按照时间表与截止日期完成任务；定期提供积极反馈；团队成员相互支持、相处和谐；个体与群体的有着明确的期望；团队成员信守承诺等方式可以促进信任加深。因此，虚拟团队在成立之初，团队成员之间应该做到以下四点以促成虚拟团队快速信任的建立：第一，主动多交流互动，对他人给予及时且积极的回应；第二，通过交流，团队成员应明确彼此的任务分配，自己的工作内容和责任范围；第三，团队成员应明确提出自己对团队以及他人的工作期望；第四，除了交流工作信息以外，可以主动交流一些关于个人的兴趣、爱好、家庭情况等社会信息。

（二）发挥团队领导的影响力

Jarvenpaa和Leidner（1998、1999）还进一步升华了快速信任的概念。他们提出，虚拟团队中快速信任的出现往往都是来自于团队的发起人与协调中，往往了解团队中的个体，并与之建立了信任关系，所以在组建虚拟团队时，团队成员通常对发起人与协调者存在足够的信任，因此即为出现快速信任的特征。他们提出，假如可以展现领导者所必须拥有的能力、技能，并且可以带领团队角色来完成团队任务，即使领导者是团队中成员轮流担任，则领导依然有效。根据以上的研究可以看出虚拟团队的发起人或协调者这样的领导角色，能够快速帮助虚拟团队建立起信任。所以，虚拟团队的领导如果在虚拟团队成员中已有良好的声望，就应该有意识地利用自身的影响力，促进团队成员之间的理解和交流；对于尚未在团队成员中取得良好声望的团队领导，应该充分地向团队成员展现自身的专业知识和领导能力，来构建“基于能力”的信任；并且清晰划分团队成员的工作职责，明确提出虚拟团队的群体期望，建立有效的约束机制和激励机制，鼓励团队成员积极沟通，互相支持，信守承诺，促成“威慑型信任”及“谋算型信任”的建立。

（三）认知信任为主导

根据研究者们的研究可以看出，虚拟团队中的信任是以认知信任为主导的，在Jarvenpaa等人（1998）的研究中，选择六支虚拟团队来往的电子邮件内容进行分析研究，研究结果显示信任水平较高的团队在进行交流过程中往往都展现出更高的任务定向。Kanawattanachai等人（2002）利用量表技术，针对虚拟团队的认知信任与情感信任进行了测量，测量结果显示不论团队绩效处于何种状态，认知信任往往高于情感信任。所以，在虚拟团队中信任的构建主要依赖于认知成分，即能力、可靠、专业性等因素。团队领导及成员应做到互相支持彼此的工作，按时且高质量地完成自己负责的团队任务，遵守对他人的承诺，树立诚实守信、认真负责、踏实能干的专业人士形象，以构建虚拟团队中的认知信任。

（四）情感信任为辅助

Walther（1995）的研究显示，只要有足够的互动时间，基于计算机沟通的环境中也能发展起社会关系。Ishaya和Macaulay（1999）认为虚拟环境中的信任是人际的，开始基于认知后来基于情感反应。Jarvenpaa等人的研究发现团队成员在最初的沟通过程中多传递一些社会信息是有助于快速信任的建立的。Kanawattanachai等人在研究中发现在高绩效团队中团队成员会通过电子邮件交换照片，发送电子生日贺卡，分享为人父亲的感受等，这些也都说明在虚拟团队中的信任是存在情感信任成分的。

既然虚拟团队中的信任存在情感信任，那么虚拟团队，特别是存续较长时间的虚拟团队，其成员在团队组建之初，应有意识地互相交换一些个人社会信息，以促进快速信任的建立。在团队任务的实施过程中，初相互给予工作上的支持以外，还应互相给予情感支持，以建立情感信任。

（五）运用高社会表征的媒体

心理学家Short等人（1976）认为，“不同的媒体会引发人们接收信息时的不同感知；使用者在使用媒体时，该媒体所能达成沟通双方近似于面对面互动的体验，称为社会表征”，“当一种媒体被判断为个人化、友善、敏感和温暖时，该媒体即具有高度的社会表征”，“不同媒体的社会表征由高至低的次序是：面对面→双向视频系统→电话→单向视频系统→E-mail→商业报告”。

虚拟团队相对于传统团队的信任难建立的主要原因就是缺乏面对面的交流机会，社会表征越高的沟通媒体越能使沟通双方获得面对面交流的体验，也就越有助于沟通双方信任的建立。虚拟团队成员如果无法进行面对面的交流，就尽可能运用双向视频系统进行交流，虚拟团队也可以多多召开视频会议，以促进信任的建立。