虚拟团队领导沟通策略分析

一、虚拟团队

“随着经济全球化的趋势以及信息通讯技术的飞速进步，越来越多的企业将虚拟团队应用于组织结构当中”[1]。所谓虚拟团队，Townsend（1998）认为是指“利用网络通信信息技术将不同地域、组织的人连接起来从而完成一个指定任务的新型组织结构”[2]。我国学者何瑛（2007）认为虚拟团队是“以现代通讯技术为支撑的、致力于完成任务和建立关系的、动态的、分散的、个人的结合体”[3]。Randall（2012）将虚拟团队定义为：“有一个共同目标，通过信息通信技术，跨越空间、时间和组织界限障碍，相互协作的一群人”[4]。从上述定义中可以看出，虚拟团队的特点是：1、有共同、明确的任务目标；2、借助信息通信技术进行沟通；3、虚拟团队是由跨时间、空间和组织边界的人员组成的。

二、虚拟团队领导

“领导并对虚拟团队的绩效有着非常重要的影响”[5]。领导的静态定义是指领导者，领导的动态定义是指领导行为，斯蒂芬·P·罗宾斯等人（2008）认为领导是“一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力”[6]。本文中的领导指的是虚拟团队中具有能够影响虚拟团队成员实现虚拟团队愿景或目标能力的领导者。

ILZE zigurs（2003）认为虚拟团队需要有领导行为，不同的成员可能在不同的时间表现不同的领导行为，领导者的主要角色是促进员（facilitator）或教练员[7]。在JavenPPa和Leidner(1999)的研究中也发现，领导角色随任务的变化而由团队成员轮流担任，那么领导就是有效的。从他们的研究中可以看出，与传统团队相比，虚拟团队的领导角色是可以由团队成员轮流来担任的。

国内学者邓靖松（2012）认为“虚拟团队主要以电子媒介作为沟通方式，所以没有一般团队中的社会因素的影响，比如较少受到成员地位的影响，因此可以帮助人们客服社会心理障碍，从而其信任关系也较少来源于威慑”[8]。由此可以看出，与传统团队领导相比，虚拟团队领导由其职位、职权带来的权威性和影响力是较弱的。

三、虚拟团队沟通

“Balthazard等将沟通看做虚拟团队绩效的决定因素，组织中77%的管理问题都和组织沟通的有效性相关”，“虚拟团队成员间的沟通问题成为整个团队成功的关键要素，也是引发各种问题的根源”[9]。

关于虚拟团队的沟通，可以分为两个层面：一是虚拟团队的外部沟通，是以虚拟团队为主体对外进行的信息交流活动；二是在虚拟团队的内部沟通，可以定义为两名或两名以上能够共同承担领导职能的成员为了达成虚拟团队的任务目标，借助信息通信技术进行的相互交流的活动。目前国内外的研究者们主要是对虚拟团队的内部沟通进行研究，本文也是着眼于虚拟团队的内部沟通，是以虚拟团队领导为主体，针对虚拟团队内部沟通活动所进行的沟通策略性研究。

与传统团队相比，虚拟团队沟通主要存在两大障碍和问题：1、借助电子媒介进行沟通，缺乏面对面交流时非语言信息的传递，难以建立团队信任与团队凝聚力；2、团队成员有可能来自于不同组织、地区或国家，文化差异、语言差异，甚至时区差异这些都易产生沟通障碍。

四、虚拟团队领导沟通策略分析

美国学者玛丽·蒙特（2003）从沟通的主体、对象、信息、渠道、文化背景五个维度提出了沟通策略的分析框架，本文将借助这一框架，针对上述虚拟团队沟通中的问题来分析虚拟团队领导的沟通策略。

（一）主体策略分析

虚拟团队领导作为沟通的主体，在与团队成员沟通的过程中，应注重提升自身的可信度，努力与团队成员构建信任关系。

根据Mayer（1995）的研究，信任可以分为：1、基于善意的信任，因了解对方有将事情做好的意愿而产生的信任；2、基于能力的信任，即认为对方有能力而产生的信任； 3、基于正直的信任，因对方认同并遵守一些我方所认可的原则而产生的信任。

基于上述研究结果，作为虚拟团队的领导，应主动向团队成员表达良好的意愿，主动关怀对方传递善意；与团队成员沟通时要有意识地展现自身的专业知识和领导能力；主动征询大家的意见和建议，制定团队成员共同认可的行事规则，特别是虚拟团队沟通活动的基本原则，率先垂范，并督促大家共同遵守这些团队规则。

（二）客体策略分析

成功沟通的关键在于换位思考，虚拟团队领导在沟通之前应了解团队成员的年龄、兴趣、个性等相关信息，这有助于判断对方的沟通风格和兴趣点，实施相应沟通策略。

美国心理学家马斯顿（1928）提出的DISC性格测评体系经80多年的验证，是一套即简单又深刻，便于掌握和分析的测评体系。借助该体系分析沟通客体，提出相应的沟通策略见下表。

表   DISC型沟通策略

（三）信息策略分析

虚拟团队领导在沟通前会面临很多的信息和素材，怎样组织信息和利用素材，是沟通策略制定的重要内容。

1、以沟通目标及受众为导向组织信息。团队领导应根据沟通任务的需要，以及团队成员的偏好和需求来选择对方感兴趣的内容。

2、通过信息结构的设计引起对方关注，增进对方理解，提升信息说服力：

（1）发布大量信息时，需要考虑如何突出信息的重点，策略有二：一是“开门见山”，把重要观点放在开头，再进行阐释。该策略有利于对方在较短的时间内掌握全面信息，适用于传递正面信息，或对方比较关注结论性信息，亦或是团队领导本人可信度和权威性较高的情形；二是“顺藤摸瓜”，先进行分析，再推演出重要观点。该策略有助于增进对方的理解，以理服人，适用于传递负面信息，或对方注重分析过程，亦或是团队领导自身的可信度、权威性较低的情况。

（2）说服型沟通时，可运用的策略有：一是“层层推进”，即先提出一个易于接受的小任务或要求，再逐步推进，最终实现整体目标；二是“先难后易”，即先提出较难实现的目标或要求，再提出相对容易的，相比之下使第二个目标及要求更易于接受；三是“直接驳斥”，即先例举出对方有可能提出的反对观点，再逐个驳斥以减少对方反对的机会；四是“对比分析”，即将自己的观点与对方的观点进行比较分析，尽可能表现出客观、中立的态度，最后指出前者的优势，以说服对方采纳自己的观点。

（四）渠道策略分析

沟通渠道是指信息传递过程中所借助的媒介和通道。适合的信息传递渠道，才能保障虚拟团队沟通的效率和效果。

根据肖伟、赵嵩正（2005）的研究[10]：1、复杂的沟通任务应选择媒体丰富度和社会表征高的媒体（如面对面、视频会议、电话会议等）；简单的沟通任务应选择媒体丰富度和社会表征低的媒体（如E-mail）。2、当信息高度模糊、不确定时，必须选择丰富度高的媒体（如面对面、视频会议、电话会议等）；3、当信息简单、低模糊时，选择丰富度低的媒体(如E-mail、传真、公告等)才是最有效率的沟通方式；4、建立信任关系、解决冲突需要依靠丰富度和社会表征高的媒体,在团队建立初期，选择丰富度高的媒体（如面对面或视频会议）有助于建立团队信任；5、丰富度较低的媒体(如E-mail 等)有助于减轻过度紧张的沟通气氛，而且可以让人们有更多时间去思考和决定；6、进行社交性沟通时，应选择自己最为熟悉的、具备双向互动能力的媒体（如电话、视频沟通等）；7、任务导向的沟通，E-mail等书面的电子媒介是比较适宜的工具；8、人际导向的沟通，媒体丰富度和社会表征高的媒体更适合。

（五）文化策略分析

虚拟团队成员来自不同的组织、地区或国家，虚拟团队沟通受文化差异的影响较大。在不同国家、地域、民族之间都会存在文化差异，虚拟团队领导需实施的沟通策略是：首先要识别文化差异，建立合理的心理预期，才能有效避免误解的产生；其次注重研习对方表达方式，使用其习惯的语言表达方式交流，更容易增进沟通效果；同时应避免以本土文化为中心，换位思考，一旦发生冲突，需互相尊重，尽力谋求共同之处，并做出适当的妥协。当文化差异引发了巨大分歧和矛盾时，可考虑寻求中立的、与自己文化已达成一定程度共识的第三方来帮助调解矛盾。虚拟团队领导要积极创造文化交流机会，相互学习，实现优势互补。