新电改背景下电网企业“刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型研究

随着全面深化改革的深入，电网企业经营发展方式实现了重大转变，对提高专业化管理水平提出了更高标准要求。绩效管理己成为公司实现健康可持续发展的重要抓手，同时也是加快构建新型电力管理机制体制的重要具体行动，更是加快建设成为世界一流能源互联网企业的现实需要。绩效经理人既是绩效管理工作的责任主体，也是下属各级员工的管理者，具有承上启下的关键作用。绩效经理人履职的理念与认知、管理的技能与水平，决定了所在组织的绩效管理水平和所属员工的成长进步。通过提升公司绩效经理人的工作动力和履职能力，能够提升公司总体绩效水平，更好发挥绩效管理在“三项制度”改革中的核心驱动作用，能够强化激励考核对“1001工程”等公司重大部署引领导向作用。

目前已有绩效经理人胜任力评估相关研究，但主要存在以下问题：（1）模型差异较大、测评维度不统一，缺少通用模型和统一固化测评维度，单位间横向可比性差；（2）历史模型评估维度有局限性，未体现管理团队的能力，不能完全满足绩效经理人履职要求；（3）柔性测评维度和刚性结果维度在架构上完全分开，多家单位只进行柔性测评，测评不全面，无法全面展示绩效经理人履职能力。基于此，本文根据“刚柔并济”思想，以绩效管理的具体要求和规范应用为“刚”，以员工能力提升和内心感知为“柔”，依据“杨三角”理论为理论模型，构建“刚柔并济”绩效经理人评估模型，并进行实证研究，为电网企业人力资源管理提供有效参考。

1  “刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型

当代著名华人管理大师杨国安认为,组织能力的培养需要由外向内地思考,而且要有与战略相关的组织能力，进而提出了著名的“杨三角”理论。本文以企业发展和员工成长为主线，依据“杨三角”理论模型，结合绩效经理人职责、现状问题、履职弱势和绩效管理工作成效考核评价标准等，构建“刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型，具体如图1所示。该模型要求绩效经理人从目标（愿不愿意）、能力（会不会）和提供支持（允不允许）角度带领团队提升组织绩效实力，包含“战略管理、自我管理、绩效计划、员工指导、协调管控、绩效评估、绩效改进、团队治理”等八大核心履职的测评体系。

该“刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型具体包含的指标如表1所示。本文创新设计“刚柔并济”式指标评估体系，基于绩效经理人的职责进行萃取、提炼和归类，形成二级核心履职维度指标，三级指标采用柔性指标为主，刚性指标为辅的方式，两者相互补充，刚柔相济，共同支撑二级核心履职维度释义。该评价指标体系具有以下特点：①将柔性测评维度和刚性结果维度科学融合，全面展示了绩效经理人履职能力；②健全了评价体系，新增了绩效经理人团队管理能力和内驱意识；③降低了强项维度履职分值占比，提高弱项维度履职分值占比，合理调整模型维度比重。

该评价指标体系中的各级指标通过测评开展，各指标实施路径如表1所示，采用情景模拟法和行为事件法相结合的模式，描述被测评者的行为表现和大家对被测评人表现出来的才能的认可，将定性评价工作用细化的指标进行量化分析，其结果可以排队比较；刚性履职结果指标通过指标考核计算结果，辅助支撑柔性测评结果数据。同时遵循世界著名公司麦肯锡咨询的MECE原则，确保指标全面独立。

二级指标维度为履职分析维度，每个评估内容包括该二级维度下所有三级指标（柔性指标、刚性指标）的累加值。三级指标依据绩效经理人管理需求和问题诊断建议确定分值权重标准，其中刚性履职结果指标采用定基准增扣法制定评分标准，通过指标考核计算结果；柔性履职行为指标采用定档级评分法制定评分标准，通过测评开展，由测评对象独立打分，取加权平均分为被测评者的最终成绩，分值公式为：

G被评价者= P上级领导平均×20%＋P下级员工平均×60%＋P自评×20%

2  实证分析

以我国北方A省电网公司为例，对本文构建的“刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型进行实证研究。测评对象为该省电网公司24家基层单位部门负责人、专业部室负责人和班组负责人，共计1219人，覆盖职能部门业务20个，实施机构业务7个，部门正职435人，部门副职298人。调研问卷方面，自评应测人数1219人，实测1219人，参与测评员工7163人，共回收问卷9971份，其中有效测评问卷9510份，无效测评问卷461份。测评问卷包括自评1219份，他评8294份。

2.1  调研问卷有效性检验

在对有效调查问卷进行分析前，需要进行信度、效度检验。信度检验结果如表4所示，信度系数值为0.807，大于0.8，说明研究数据信度质量很好。效度检验结果如表5所示，KMO值为0.812，大于0.6，说明数据效度很好。所有研究项对应的共同度值均高于0.4，说明研究项信息可以被有效的提取，7个因子的旋转后累积方差解释率为95.565%>50%，说明研究项的信息量可以有效的提取出来。综上所述，分析表明模型的结构效度良好，数据有效可用，因此模型指标体系及量表科学、有效、可行。

2.2  整体情况分析

绩效经理人履职成效得分划分为5个星级，具体为：五星级95-100（含）分、四星级90-95（含）分、三星级85-90（含）分、二星级80-85（含）分、一星级80（含）分以下。目前1219位绩效经理人履职成效得分的段位分布具体为：五星级为141人，占总人数的12%；四星级（90-95分）为363人，占总人数的30%；三星级（85-90分）为371人，占总人数的30%；二星级（80-85分）为223人，占总人数的18%，一星级（80分以下）为121人，占总人数的10%，如图2所示。

从星级情况上看，该电网公司整体情况得分较好，五星级绩效经理人得分差距较小（141人差距仅4.85分），说明绩效经理人履职尽责及其到位，可提升空间已经较小；大多数绩效经理人多集中在四星级、三星级，占比约60%，差距不大（734人差距仅9.93分），说明绩效经理人只需要在某些刚性或柔性方面再多下功夫，加强团队治理、绩效评价维度核心履职，如提高A级薪金倍比、提升考核一致性等就有可能提升段位；绩效经理人二星级人数不多，223人占比18%，核心履职差异较大，需要根据其履职弱项开展针对性培训培养；绩效经理人一星级得分差距较大（121人差距达19.88分），说明绩效经理人需要提升职业素养、履职尽责、搞好部门绩效管理。

2.3  “刚、柔”维度分析

二级维度评价采用柔性指标为主，刚性指标为辅的方式，柔性指标基于绩效经理人测评，刚性指标作为柔性指标的数据支撑,分值占比为3：1，即柔性75分满分，刚性25分满分。在该省电网公司24家基层单位中，15家基层单位采用标准柔性、刚性维度占比分值进行绩效经理人评估；2家基层单位新成立，部分刚性指标不具备测算条件，用其他分值替换这部分刚性指标分值；7家单位对测评占比进行了调整，提高柔性维度分值占比，用新增维度替代刚性维度，未更改测评维度分值，不影响单位间横向对比性。

该省电网公司整体柔性维度平均分为67.55分，得分率（柔性平均分/75）为90.07%，刚性维度平均分为20.4分，得分率（刚性平均分/25）为81.62%，柔性维度得分率高于刚性维度得分率，A公司绩效经理人柔性履职能力优于刚性履职结果应用履职能力。14家基层单位柔性维度得分率高于刚性维度得分率，需要绩效经理人多召开绩效考核结果分析会，加强全员绩效刚性结果应用，提高A级员工资倍比、C级员工绩效倍比结果应用率、提升考核一致性、加大对绩效合约签订率、绩效考核完成率的考核，严格按照制度和要求完成考核及考核兑现。7家基层单位刚性维度得分率高于柔性维度得分率，需要绩效经理人提升柔性履职能力，从结果满意度、绩效改进、团队组织等薄弱环节，充分发挥绩效经理人评价主体的绩效管理核心作用。3家基层单位刚性维度得分率与柔性维度得分率持平，差距小于2%，可根据各单位对绩效经理人履职能力的侧重要求，有选择的提升绩效经理人履职能力。

2.4  八大核心履职结果分析

八大核心履职共有“战略管理、自我管理、绩效计划、员工指导、协调管控、绩效评价、绩效改进、团队治理”等8个方面，经分析，所有核心履职的整体平均分为8.92，其中战略管理、自我管理、绩效计划、协调管控等四个方面总体得分高于核心履职的整体平均分，协调管控平均分值最高，绩效评价平均分值最低。

（1）八大核心履职中战略管理、自我管理、绩效计划、协调管控等半数履职评分高于核心履职整体平均分，员工指导、绩效改进、团队治理、绩效评价等半数履职评分低于核心履职整体平均分。其中协调管控（9.52）、绩效计划（9.30）、战略管理（9.29）的平均分远高于整体平均分（8.92）。自我管理（9.07）略高于整体平均分；员工指导（8.88）、绩效改进（8.64）略低于整体平均分；团队治理（8.41）、绩效评价（8.23）的平均分远低于整体平均分（8.92）。

（2）从整体情况、各单位、各业务（职能部门业务、实施机构业务）、各层级、正副职等角度分析绩效经理人的核心履职情况。分析结果表明，绩效经理人在战略管理、自我管理、绩效计划、协调管控履职较好；在员工指导、绩效评价、绩效改进和团队治理履职较弱，亟需快速提升，应强化弱项履职职责相关培训，查漏补缺促进全面提升。

2.5  履职结果应用

根据绩效经理人履职评估结果，结合“刚柔并济”绩效经理人胜任力评估模型，从弱项履职提升方面和总体得分结果应用方面提出方向性建议，帮助绩效经理人正确认识自我，提高自身素质与修养，激发绩效经理人动力，提高绩效经理人的工作主动性，为管理者提供选拔、晋升、薪酬、培训等量化依据，实现理论与应用的创新。（1）弱项履职提升应用方面，从方法、技巧和培训角度提出弱项履职 “绩效评价”、“绩效改进”和“团队治理”的改进做法建议，提升绩效经理人综合素质。（2）履职评估结果应用方面，以“调动绩效经理人积极性、激发绩效经理人潜能”为出发点，总结了3大方向18个维度29个末级维度的激励方式建议，并将激励方式按可行性程度分为具备落地条件、可讨论争取和研究性应用。

基层单位根据履职评估结果和自身需求，选择适合本单位的绩效经理人激励组合方式组合。2家单位将履职评价结果纳入绩效经理人合约；6家单位将履职结果纳入年度绩效评价；24家单位开展整体测评结果反馈；7家单位对得分较低的绩效经理人开展专项谈话、一对一诊断辅导；7家单位开展专项培训和短板培训；1家单位优化年度表彰标准，将履职评估结果应用于评优评先；4家单位将履职评估结果应用于年度干部兑现；2家单位实现A级绩效薪金倍比与绩效经理人年度绩效奖金挂钩；24家单位运用多种形式进行绩效文化氛围宣传和培养。

3  结语

本文融合“刚柔并济”思想，根据“杨三角”理论为理论模型，以《绩效经理人操作手册》为基础，从绩效经理人的定义、职责、优秀绩效经理人的特征等出发，提出了“刚柔并济”绩效经理人评估模型，并以我国北方A省电网公司为例进行了实证研究。在未来研究中，根据绩效经理人测评效果和履职结果应用成效，对绩效经理人履职评估考核模型可以进行优化完善提升，每年评估工作中70%可为固定维度，30%根据测评结果可进行适应性调整，对于绩效经理人的优势核心履职在模型中保留，在测评中剔除，使模型理论更加完善，更有利于指导电网企业人力资源管理工作。